Ulike skoler for ledelsestanke utviklet seg og fikk popularitet. Først dukket opp skolevitenskapelig ledelse... Den blomstret på slutten av 1800-tallet - de to første tiårene av 1900-tallet. Senere, på 20- og 50-tallet, utviklet det seg administrativ skole, og parallelt med det på 30-50-tallet - skole for "menneskelige relasjoner"Atferdsvitenskap og en kvantitativ tilnærming til ledelse har vært i utvikling siden midten av 1900-tallet. Den angitte kronologien er svært betinget, siden de listede skolene har adoptert mye fra hverandre i spørsmål om teori og praksis, og i hver av dem. det er elementer av andre teorier.

Dannelsen av skolen for vitenskapelig ledelse er knyttet til verkene til F.U. Taylors "Factory Management" (1903), "Principles of Scientific Management" (1911), "Testimony before a Special Commission of Congress" (1912). F. og L. Gilbrett oppfant en enhet kalt et mikrokronometer, den ble brukt i kombinasjon med et filmkamera for nøyaktig å bestemme hvilke bevegelser som utføres under visse operasjoner og hvor lang tid hver av dem tar. G. Gantt utviklet en slags tidsplan, som reflekterte de midlertidige sammenhengene mellom delene av produksjonsprogrammet og fremdriften i oppdraget. Den dannet grunnlaget for operasjonell planlegging av produksjonsprosessen, samt nettverksplanleggingsmodellene som ble utviklet senere. Akkurat som teknologiske operasjoner deles opp i elementer, mente Gantt med rette, bør kontrolloperasjoner også deles opp.

F.W. Taylor foreslo å forlate de allment aksepterte ledelsesformene i sin tid kun basert på personlig erfaring og kunnskap og ba om generelle regler, formler, lover. Taylor var den første som prøvde å dekomponere i dets bestanddeler, ikke bare fysisk arbeid, men også organiseringen av produksjonen.

School of Science Management har spilt en stor rolle i å rasjonalisere og stimulere produksjonen på bedriftsnivå. Dens ideer og prinsipper mister ikke sin betydning den dag i dag, nemlig:

1. Bruke analyser for å finne de beste måtene å organisere arbeidet på.

2. Utvelgelse av arbeidere og deres opplæring.

3. Tilførsel av ressurser.

4. Materielle insentiver.

5. Planlegging av arbeid.

6. Rasjonalisering.

7. Rasjonering.

8. Arbeidsdeling.

Den administrative eller klassiske ledelsesskolen (1920-1950) er knyttet til navnene til A. Fayol, H. Emerson, L. Urvik og L. Gyulik, M. Weber og andre.

Henri Fayol (1841-1925) var en av opphavsmennene til klassisk ledelsesteori. Han viet hovedvekt på personalledelse, først og fremst til administrativt personell. Han bemerket at å administrere - betyr å lede bedriften til sitt mål, trekke ut maksimale muligheter fra alle tilgjengelige ressurser. Fayol reduserte virksomhetens arbeid til følgende typer aktiviteter: teknisk (teknologisk prosess), kommersiell (kjøp, salg, utveksling), finansiell (midler og deres effektive bruk), beskyttende (beskyttelse av eiendom og personlighet), regnskap (inventar , statistikk), administrativ (påvirkning på arbeidere).

Å administrere "som en fil" betyr:

1. Forutse - å studere fremtiden og sette et handlingsprogram.

2. Å organisere - å bygge en dobbel organisme av bedriften, materiell og sosial.

3. Å disponere - å aktivere personellet til bedriften.

4. Koordiner – koble sammen og foren, kombiner alle handlinger og innsats.

5. Overvåke - å observere at alt skjer i samsvar med de etablerte reglene og standardordrene.

Denne klassifiseringen av funksjoner danner fortsatt grunnlaget for ledelsesvitenskap.

Grunnlaget for A. Fayols "administrative teori" er dannet av de berømte 14 prinsippene, som ifølge forfatteren brukes på alle sfærer av administrativ aktivitet uten unntak:

Arbeidsdeling - Øker produktiviteten ved å forenkle oppgavene som utføres av hver ansatt.

Makt og ansvar. Makt er retten til å gi ordre. Makt er utenkelig uten ansvar. Uansett hvor makten opererer, oppstår også ansvar.

3. Disiplin. Dens essens ligger i den strenge overholdelse av organisatoriske regler og forskrifter.

Enhet i kommandoen En ansatt kan gis instruksjoner om enhver handling fra en sjef.

Enhet i ledelse. En leder og ett program for en samling operasjoner med samme mål.

Underkastelse av private interesser til allmenne interesser. Interessene til ansatte eller en gruppe ansatte bør ikke gå foran virksomhetens interesser.

Belønning. Dette er betaling for utført arbeid. Det må være rettferdig og tilfredsstillende for bedriften.

Graden av sentralisering. Spørsmålet om sentralisering og desentralisering er et spørsmål om tiltak. Det koker ned til å finne den grad av sentralisering som er mest gunstig for virksomheten.

9. Hierarki av ledere. Dette er en rekke lederstillinger fra laveste til høyeste.

Rekkefølge. Et bestemt sted for hver person og hver person på sin plass.

Rettferdighet. Det er et resultat av en kombinasjon av velvilje og rettferdighet.

Konsistensen til personalet. Når endring minimeres, spesielt på ledernivå, er det mer sannsynlig at virksomheten presterer godt.

Initiativ. Det er friheten til å tilby og implementere det.

Samholdet i de ansatte. Det er ikke nødvendig å dele opp personalet. Å dele kreftene til din egen virksomhet er en alvorlig feil.

Disse prinsippene har ikke mistet sin betydning i vår tid.

A. Fayol la eksepsjonell vekt på "stabsarbeid". "Hovedkvarteret", etter hans mening, bør være et organ for tenkning, studier, observasjon, og dets hovedfunksjon er å forberede ved administrativ innflytelse for fremtiden og identifisere mulige forbedringer. Hovedideene hans er fremsatt i boken "General and Industrial Management", utgitt i 1916.

Tilhengeren av A. Fayols ideer var maskiningeniøren H. Emerson, toppen av hans forskning er prinsippene for produktivitet formulert av ham. Hans bok The Twelve Principles of Productivity, utgitt i 1911, fikk verdensomspennende berømmelse. Han reiste spørsmålet om den vitenskapelige organiseringen av ledelsen, ikke bare for et enkelt foretak, men også for alle sektorer av landets økonomi.

Emersons tolv prinsipper er:

1. riktig valgt og klart satt idealer eller mål;

kompetent råd;

sunn fornuft;

disiplin;

rettferdig behandling av ansatte;

rask, fullstendig, nøyaktig og konsistent regnskapsføring;

utsendelse som en måte å unngå feil i fremtiden;

normer og tidsplaner;

normalisering av tilstander;

10. rasjonering av operasjoner;

11. skriftlige standardinstruksjoner;

12. ytelsesbelønninger.

Når han snakket om rollen til disse prinsippene, bemerket han at selv i hendene på middelmådige mennesker viser de seg å være sterkere enn de tilfeldige ambisjonene til et geni. Livet gir så mange bekreftelser på denne sannheten som det vil.

Gyulik og Urvik stor oppmerksomhet betalt til prinsippet om "delegering", det vil si lederens evne til å overføre sin autoritet og ansvar til underordnede. Maksimalt mulig ansvarsdelegering er etter deres mening den viktigste betingelsen for et effektivt arbeid til toppledere. I tillegg bemerket de behovet for å følge prinsipper som "sammenlignbarhet, ansvar og autoritet" med "kontrollspekter". Urvik hevdet at «på alle nivåer må myndighet og ansvar være samtidige og likeverdige». Betydningen av "rekkevidde og kontroll" er at det kreves visse grenser for antall personer som direkte rapporterer til en leder. Ifølge Urvik kan ingen leder direkte kontrollere mer enn fem, eller høyst seks, underordnede hvis arbeid henger sammen.

Problemet med kontroll er den dag i dag et av de største innen kontrollteori. Greikunas introduserte til og med en spesiell matematisk formel for å bestemme faktorene som bestemmer omfanget av kontrollområdet. I følge hans beregninger dobler introduksjonen av hver ny underordnet antall potensielle relasjoner. Nå er de fleste forskere tilbøyelige til å tro at antallet direkte underordnede til en sjef bør være omtrent 7 + 2.

En senere representant for den klassiske (administrative) skolen er den tyske sosiologen Max Weber, som utviklet den "ideelle typen" av administrativ organisasjon, som han betegnet med begrepet "byråkrati". Arbeidet til organisasjonen, ifølge Weber, bør reguleres av et system av standarder (generelle regler) som sikrer «ensartethet i gjennomføringen av hver oppgave, uavhengig av antall personer involvert».

Webers modell for rasjonell byråkratisk organisering er preget av følgende hovedtrekk:

Dyp arbeidsdeling etter funksjonsprinsippet;

En tydelig struktur på hierarkisk basis;

Et system med regler, prosedyrenormer som bestemmer rettigheter og plikter til ansatte, deres oppførsel i spesifikke situasjoner;

Rekruttering basert på formelle kriterier på konkurransegrunnlag mv.

Denne tilnærmingen til ledelse kunne, med en viss grad av suksess, brukes på organisasjoner av hærtypen, gigantiske klønete bedrifter fra første halvdel av 1900-tallet, offentlige etater der treghet og rutine dominerer. Men i markedssystemet er det ikke egnet, da det begrenser handlingsfriheten og ikke tillater full bruk av tilgjengelige muligheter.

Webers konsept tar utgangspunkt i at ethvert avvik fra den formelle strukturen reduserer effektiviteten av administrasjonen. Men for tiden har de fleste eksperter den motsatte oppfatningen, selv om den byråkratiske organisasjonsformen råder i forretningspraksis, og mange av dens elementer er anvendelige for å organisere grunnlaget for aktiv virksomhetsledelse.

Den klassiske ledelsesskolen har blitt kritisert for sine begrensninger og uvitenhet om den menneskelige faktoren. Men ved å gjøre det satte hun fart på utviklingen av andre skoler. Dens åpenbare mangler (et forenklet syn på motivene til menneskelig atferd, en standardisert holdning til mennesker med hensyn til maskiner) bidro til utviklingen av læren om "menneskelige relasjoner".

Grunnlaget for skolen for «menneskelige relasjoner» i ledelse ble lagt av Mary Parker Follett (1868-1933) og Elton Mayo (1880-1949) fra Harvard m.fl.. De anbefalte gründere å være spesielt oppmerksomme på forholdet mellom administrasjonen og arbeiderne, dannelsen av et sunt psykologisk klima på jobben.

E. Mayo var kjent for sin forskning innen "sosiologi av industrielle relasjoner", samt eksperimenter kalt "Hawthorne" (utført ved anlegget i Hawthorne). Hensikten med disse eksperimentene var å studere «sosial organisering innenfor arbeidsgrupper». Hovedkonklusjonen til E. Mayo er at den avgjørende innflytelsen på produktiviteten til en arbeider ikke utøves av materielle, men hovedsakelig av psykologiske og sosiale faktorer. Denne ideen ble forsvart tidligere i M. Folletts verk. Forresten, en betydelig plass i dem ble okkupert av problemet med konflikter i organisasjoner. Spesielt var det M. Follett som fremmet ideen om "konstruktiv konflikt" som en normal prosess for organisasjonens virksomhet.

Den mest fremtredende av tilhengerne av E. Mayo - D. MacGregor i sin bok "The Human Side of the Enterprise" (1960) beviste at det undertrykkende regimet i produksjonen er utdatert. Tanken om at en person er lat av natur, at han må oppfordres til, trues med straff og berøvelse er ikke sann. Folk liker interessant arbeid, de vil ha uavhengighet, de er glade for å bli anerkjent for sine fortjenester, når de blir riktig behandlet, viser de villig initiativ og oppfinnsomhet, hevdet han.

Læren om «menneskelige relasjoner» avslørte viktigheten av uformelle faktorer i organisasjoners aktiviteter; den blomstret på 40-60-tallet. Imidlertid har denne teorien kommet under alvorlig kritikk.

Den amerikanske spesialisten på psykiske lidelser hos industriarbeidere F. Herzberg i bøkene «Stimulation of Labor» og «Labor and Human Nature» kritiserte E. Mayo for uoppmerksomhet på arbeidsinnholdet: «Arbeidsdelingen tatt til det ytterste gjør det ikke alltid gi effekt." Herzberg rådet til å diversifisere operasjonene utført av arbeidere, for å styrke visse typer kontroll, erstatte formenn-tilsynsmenn med uformelle brigadeledere, rådføre seg med arbeidere oftere.

Læren om "menneskelige relasjoner" ble også anklaget for kun å forholde seg til de umiddelbare produksjonsfaktorene og ignorere det ytre miljøet, og vurdere arbeid som en statistisk prosess som nesten ikke endres over tid.

Nær doktrinen om "menneskelige relasjoner" grenser den atferdsmessige (behavioristiske) tilnærmingen til ledelse, som fikk stor popularitet på 60-tallet av XX-tallet. Hans hovedpostulat er at korrekt anvendelse av vitenskapen om atferd (primært data fra sosiologi og psykologi) alltid vil bidra til et bedre arbeid for både individet og organisasjonen som helhet.

Motivasjonsrevolusjonen dreier seg om konseptet om å få mest mulig ut av menneskelige ressurser på jobben. Menneskelig potensial er i ferd med å bli den viktigste faktoren i entreprenørskap, derfor er det nødvendig å skape gunstige forhold for utvikling av gründeraktivitet for alle ansatte.

Det nåværende stadiet av ledelsesutvikling kjennetegnes av markedsføringskonseptet intern ledelse, en kvantitativ og systematisk tilnærming, dannelsen av situasjonsstyring og programmatisk fokus.

Markedsføringstilnærmingen sørger for orientering av kontrolldelsystemet for å løse eventuelle problemer med produksjonsaktivitet mot forbrukeren.

Den kvantitative tilnærmingen til ledelse består i overgangen fra kvalitative til kvantitative vurderinger ved hjelp av matematiske, statistiske metoder, ingeniørberegninger osv. Det er mulig å styre etter tall, og ikke etter ord, mener støttespillerne.

Prosesstilnærmingen ser på ledelsesfunksjoner som sammenhengende. Ledelsesprosessen er summen av alle funksjoner, en serie sammenhengende kontinuerlige handlinger.

Systemtilnærmingen følger av doktrinen om "sosiale systemer", hvis dannelse er nært knyttet til den progressive komplikasjonen av sosial produksjon og fremveksten av supergigantiske selskaper på 60-70-tallet av XX-tallet. Fra synspunktet til en systemtilnærming, betraktes et objekt som et sett med innbyrdes beslektede elementer som har input og output, forbindelse med det eksterne miljøet og tilbakemelding. Med en systematisk tilnærming rettes hovedoppmerksomheten til identifisering og vurdering av systemdannende kvaliteter, det vil si de nye egenskapene som oppstår som et resultat av samspillet mellom elementene i et gitt system.

Situasjonstilnærmingen er basert på at egnetheten til ulike forvaltningsmetoder bestemmes av den konkrete situasjonen. Fra den situasjonelle tilnærmingens ståsted er det ingen enkelt måte å håndtere et objekt på. Den mest effektive metoden i en bestemt situasjon er den som er mer i samsvar med de gitte forholdene, den mest tilpasset dem.

M. Mescon, M. Albert, F. Hedoury, P. Drecker, W. Ouchi, D. Carnegie, C. Bernard og andre ga et stort bidrag til utviklingen av prinsippene for den moderne ledelsesskolen.

Michael Mescon, Michael Albert, Franklin Hedowry har publisert en monografi "Fundamentals of Management". Chester Bernard definerte utviklingen av styring fra lukket til åpen og studerte grunnlaget for en systemtilnærming.

I. Ansoff, T. Peirce formulerte det strategiske grunnlaget for ledelsen og en rekke nye tilnærminger til den "stille ledelsesrevolusjonen", ifølge hvilke hovedbestemmelsene kan brukes uten umiddelbart å føre til sammenbrudd og ødeleggelse av eksisterende strukturer, systemer og styringsmetoder, men som om å supplere dem, gradvis tilpasse seg nye forhold.Som et resultat blir systemer basert på forventning om endringer og basert på fleksible, ekstreme løsninger i økende grad tatt i bruk.

Et konkret uttrykk for de teoretiske begrepene lederutvikling i markedsforhold er de komparative kjennetegnene til de japanske og amerikanske ledelsesmodellene (tabell 1).

Tabell 1 - Komparative egenskaper ved styringsmodeller

Fortsettelse av tabell 1

Det første man ufrivillig trekker oppmerksomhet til når man sammenligner de japanske og amerikanske ledelsesmodellene, er deres fullstendige motsetning. Denne motstanden ber imidlertid ikke om, men styrker ledelsens konseptuelle natur, hvis essens ligger i den systemiske virkningen som tilsvarer nasjonale egenskaper, tradisjoner, psykologi og kultur til et bestemt folk.

Ledelsen i Russland har også sine egne forskjeller.

Utviklingen av ledelsestanke i Russland er assosiert med navnene på fremtredende statsmenn - Tatishchev, Speransky. Witte, Stolypin og andre.Reformene utført av de russiske tsarene kunne ikke gjennomføres uten implementering av visse administrative konsepter.

Et stort bidrag til studiet av ledelsesproblemer, både før revolusjonen og etter den, ble gitt av forskere, statsmenn og bedriftsledere: M. Tugan-Baranovsky, A.A. Bogdanov, A.K. Gastev, P.M. Kerzhentsev, O. Yermansky, S.G. Strumilin, E.F. Rozmirovich, E.K. Dresden, N.D. A.V. Kondratyev Chayanov og mange andre.

Spesielt bør nevnes fordelene til A.A. Bogdanov (1873-1928), som la grunnlaget for den generelle systemteorien. Han introduserte og underbygget begrepene "kontroll og kontrollerte systemer", tilbakemeldinger og andre, uten hvilke den moderne vitenskapen om kontroll er utenkelig. Hans bok "General Organizational Science", som beskriver strukturen og utleder mønstrene til organisasjonssystemer av ulik karakter på grunnlag av et enkelt konsept, har ikke mistet interessen i dag.

A. K. Gastev (1882-1941) på 20-tallet utviklet ideen om en "smal base". Dens betydning er at flaskehalsen, med "dekodingen" som det er nødvendig å begynne å forbedre produksjonen av, er organiseringen av arbeidet til et individ - fra direktøren til den vanlige arbeideren. Hans velkjente 16 regler, nedfelt i boken «Hvordan jobbe», har heller ikke mistet sin betydning. A.K. Gastev opprettet en skole for vitenskapelig organisering av arbeidskraft (NOT).

P.M.Kerzhentsev (1884 - 1940) ga et betydelig bidrag til utviklingen av ledelsesvitenskap. Boken hans «Principles of Organization» var viden kjent en gang, men i dag er den av stor interesse for utøvere.

EK Dresden ble utsatt for en nøye analyse av den lineære og funksjonelle konstruksjonen av organisasjonsstrukturer, noe som tillot ham å identifisere fordelene og ulempene ved hver av dem. Han vurderte den best integrerte (kombinerte) styringsstrukturen.

De teoretiske og praktiske aspektene ved driften av bondegårder, fordelene med samarbeidsbevegelsen ble bevist i verkene til A.V. Chayanov (1888-1937).

På slutten av 1930-tallet oppdaget den 35 år gamle matematikeren L. V. Kontorovich (1912-1986), som senere ble nobelprisvinner og akademiker, et nytt bruksområde for lineær programmering.

På 60-tallet og påfølgende år fortsatte den innenlandske ledelsesvitenskapen sin utvikling, og tok hensyn til nye krav. På den tiden ble forskningen på ledelsesproblemer utført av akademikere A.G. Aganbegyan, V.G. Afanasyeva, D.M. Gvishiani, V.M. Glushkov et al., Lærebøker av et team av forfattere fra Moscow Institute of Management. Ordzhonikidze under ledelse av rektor O.V. Kozlova.

Mye arbeid for å forbedre styringen av landbruksproduksjonen ble utført ved forskningsinstitutter og landbruksuniversiteter. Mye er gjort av Forskningsinstituttet for arbeidsorganisasjon og ledelse under veiledning av professor I.F. Piskunenko. Lærebøker om styring av landbruksproduksjon ble utgitt under veiledning av akademikere S.M. Loza og G.I. Budylkin, professorer I.S. Zavadsky (USKhA), I.G. Ushachev (VNIIESH) og andre.

Ledelse er vitenskap, kunst og praksis. Ledelsesvitenskap er en sfære av menneskelig aktivitet, hvis funksjon er å utvikle og teoretisk systematisere objektiv kunnskap om virkeligheten.

Samtidig mener mange eksperter at ledelse snarere er en kunst som kun kan læres gjennom erfaring og som er perfekt mestret av folk som har talent for dette.

I løpet av sine aktiviteter må utøverledere ikke bare forholde seg til spesifikke ansatte, men også med hele grupper. I en stor gruppe er det så mange faktorer at det er vanskelig å bare identifisere dem og enda mer nøyaktig måle deres størrelse og betydning. Det samme gjelder miljøfaktorer som påvirker organisasjonen. I et slikt miljø må ledere lære av erfaring og endre påfølgende praksis tilsvarende for å reflektere implikasjonene av teori. Dette betyr at lederen må se ledelsesteori og vitenskapelig forskning ikke som en absolutt sannhet, men som verktøy som lar ham forstå organisasjonens komplekse verden. Teorien og forskningsresultatene hjelper lederen til å forutsi, med en viss grad av sannsynlighet, hva som vil skje, og hjelper ham dermed til å ta bedre beslutninger og unngå feil.

1.3 Lover, mønstre og prinsipper for produksjonsstyring

Ledelse innebærer kunnskap og bruk av de grunnleggende lovene og mønstrene som ligger i sosial produksjon.

Lovene for produksjonsutvikling er objektive og er ikke avhengige av menneskers vilje og bevissthet. Handlingen deres manifesteres bare i menneskelig aktivitet og avhenger derfor av hvor fullstendig kravene til objektive lover tas i betraktning.

Økonomiske lover inkluderer verdilovene, produksjonsforholdets samsvar med arten og nivået til produktivkreftene, økende arbeidsproduktivitet, planlagt og proporsjonal utvikling, etc. Ledelse fungerer som det viktigste middelet for å bruke økonomiske lover i prosessen med felles aktiviteter av mennesker. Ledelse er imidlertid en spesifikk type arbeidsaktivitet, og derfor er ledelsen, i tillegg til generelle lover og mønstre, underlagt dens spesifikke lover og mønstre.

"Lov" og "regelmessighet" tilhører samme gruppe av vitenskapelige kategorier. men lov uttrykker entydig den nødvendige sammenhengen mellom fenomener; regelmessighet indikerer riktigheten, sekvensen av fenomener, bekrefter at dette fenomenet ikke er tilfeldig, karakteriserer prosessen på grunn av visse grunner.

I kontrollteori betraktes en regularitet som en foreløpig formulering av en lov i dens teoretiske forståelse og forskning.

De viktigste regelmessighetene for styring inkluderer: proporsjonalitet av produksjon og styring, den optimale kombinasjonen av sentralisering og desentralisering, de optimale koblingene i styringssystemet, etc.

Proporsjonalitet i produksjon og forvaltning betyr avhengigheten og proporsjonaliteten til alle elementer i produksjons- og styringssystemer. For eksempel i organiseringen av hoved- og tjenesteproduksjonen, i teknisk og teknologisk støtte, i valg og opplæring av personell, i organiseringen av arbeidet til styringsapparatet.

Proporsjonalitet brytes kontinuerlig under påvirkning av eksterne og interne faktorer. Å etablere og opprettholde proporsjonalitet er en objektivt nødvendig oppgave, uten løsningen som funksjonen til en virksomhet som et system er umulig.

Sentralisering og desentralisering ledelse betyr en slik fordeling av oppgaver, funksjoner og fullmakter på ledelsesnivåer, som i hvert enkelt tilfelle sikrer maksimal effektivitet i virksomhetsledelsen.

Nivået på sentralisering av ledelsen endres i prosessen med produksjonsutvikling. Oppgaven til faget bedriftsledelse er å bestemme og etablere dette nivået for hvert spesifikt stadium av produksjonsutviklingen.

Optimale koblinger av kontrollsystemet- Dette er den mest hensiktsmessige differensieringen av strukturelle enheter, objekt og gjenstand for ledelse, deres forhold i samsvar med sektor-, produksjons- og teknologiske spesifikasjoner til det agroindustrielle komplekset.

Gagloeva Fatima Arturovna

Postgraduate student ved Institutt for ledelse, North Ossetian State University, Vladikavkaz, Russland

CV: Artikkelen underbygger nødvendigheten av dannelsen av regionale innovasjonssystemer med deres målorientering mot å øke konkurranseevnen gjennom innovativ utvikling. En strukturell modell av et regionalt innovasjonssystem og et system med generelle indikatorer som gir generelle egenskaper innovative aktiviteter i regionen.

Stikkord: innovativ utvikling av regionen, strukturell modell av det regionale innovasjonssystemet, generelle indikatorer på innovativ aktivitet i regionen

Om systemet med generelle indikatorer for innovativ aktivitet i regionen

Gagloyeva Fatima Arturovna

Graduate student av leder for ledelse Nord-ossetiske statsuniversitet Vladikavkaz, Russland

Abstrakt: I artikkelen er det bevist nødvendigheten av regional innovative systemer dannelse ved sin målorientering for å øke konkurranseevnen ved innovativ utvikling. Forfatteren tilbyr en strukturell modell av regionalt innovativt system og system for generelle indikatorer som gir en generell karakteristikk av innovativ aktivitet i regionen.

Nøkkelord: innovativ utvikling av regionen, strukturell modell for regionalt innovativt system, generelle indikatorer på innovativ aktivitet i regionen

De siste årenes praksis viser at utviklingen av det nasjonale innovasjonssystemet i Russland er den eneste måten å systematisk øke konkurranseevnen til landets økonomi og bringe den ut av den langsiktige krisen forbundet med omfattende utvikling basert på en ressursbasert, eksportorientert økonomi. Problemstillingen har alltid vært aktuell, men den nylige kursen mot landets innovative utvikling setter nye oppgaver for å skape en innovativ økonomi.

Det nasjonale innovasjonssystemet (NIS) i Russland, som for alle andre land, er basert på innovasjonssystemene i regionene. Den regionale komponenten i det nasjonale innovasjonssystemet (NIS) omfatter som regel to strukturelle hovedelementer: et delsystem for å skape og formidle kunnskap, samt et delsystem for innføring og bruk av kunnskap. Hvis den første av dem kan representeres av tradisjonelle institusjoner innen utdanning og den vitenskapelige og tekniske sfæren i møte med grunnleggende og anvendt vitenskap (forskningsavdelinger ved universiteter, akademiske og industrielle forskningsinstitutter, eksperimentell design og designorganisasjoner), som så vel som den nyopprettede innovasjons- og teknologiske infrastrukturen (teknologiparker, bedriftsinkubatorer, ingeniør- og konsulentselskaper, teknologioverføringssentre, etc.), så er den andre (produksjonssektoren, investorer og forretningsstrukturer) koblingen mellom det første delsystemet og marked for innovasjoner og innovasjoner. I mellomtiden er det vanskelig å trekke et klart skille mellom elementene i de to delsystemene. Forbindelsene mellom dem kan være svært forskjellige og ganske komplekse.

Den interne strukturen til begge delsystemene er spesifikk for hver region, i mange henseender bestemmer den effektiviteten til hele systemet og sikrer pålitelig kommunikasjon med det eksterne miljøet. En viktig plass i strukturen til det regionale innovasjonssystemet (RIS) er besatt av regionale myndigheter og forvaltninger, samt det institusjonelle miljøet som koordinerer og forvalter innovasjonsvirksomheten i regionen på statlig og lovgivende nivå.

I fig. 1 presenteres funksjonsdiagrammet (modellen) av det regionale innovasjonssystemet (RIS), foreslått av forfatteren, bestående av de ovennevnte funksjonelle blokkene, som er mest typiske for de fleste RIS. Gurieva i arbeid, en lignende struktur av RIS-modellen i ulike alternativer funnet i en rekke verk. Inngangsparameterne til et slikt system er innovasjons- og ressurspotensialet til regionen (IRP - materiell, finansiell, personell, etc.) og innovasjons- og teknologisk infrastruktur (ITI), og produksjonsparametrene er effektiviteten til innovasjonsaktivitet (RID) - nye utviklinger og teknologier som etterspørres på markedet). I tillegg samhandler det regionale innovasjonssystemet (RIS) aktivt med det ytre miljøet og først og fremst med det nasjonale innovasjonssystemet (NIS), siden det i seg selv også er et delsystem av landets NIS, der internasjonale relasjoner og diversifisert samarbeid med andre regioner i landet kan gjennomføres.

Den betraktede innovative RIS-modellen, generelt sett, ligner "black box"-modellen, hvis inngangs- og utgangsegenskaper er definert, og den interne strukturen er udefinert eller bare delvis definert. I prinsippet er "black box"-modellen anvendelig for alle systemer som vi kan bedømme på grunnlag av å studere den. ytre tegn uten å ty til studiet av den fine strukturen og egenskapene til individuelle elementer i systemet. Denne tilnærmingen er spesielt praktisk og lett anvendelig for å studere oppførselen til komplekse systemer når det ikke er mulig å finne interne forbindelser i systemet. Disse objektene kan trygt tilskrives de regionale innovasjonssystemene (RIS) til fagene i Føderasjonen.

Med tanke på dette eller det aspektet ved RIS-funksjonen, er det viktig å bestemme indikatorene som samsvarer med målene for analysen på riktig måte.

I en rekke studier er tre grupper statistiske data brukt som hovedindikatorer for den innovative aktiviteten til regioner:

• innovativt ressurspotensial (IRP)
• innovativ teknologisk infrastruktur (ITI)
• innovasjonsytelse (RID)

Tabell 1. Systemet med indikatorer for innovativ aktivitet i regionene

Systemet med indikatorer for regional innovasjonsaktivitet er presentert i tabell 1, der hver gruppe indikatorer inneholder seks indikatorer. Dette lar oss vurdere nivået på innovativ aktivitet i regionene som studeres, i henhold til 18 parametere. Strukturen og verdiene til indikatorer i gruppene er hentet fra statistiske data i de offisielle kildene til Rosstat. Som det fremgår av figur 1, er de to første gruppene av indikatorer (IRP, ITI) inngangsverdiene til RIS, og den tredje gruppen av indikatorer (RID) er utgangsverdien til systemet. Målet med studien var å fastslå arten av forholdet mellom input- og outputparameterne til systemet, samt å bestemme graden av innflytelse fra alle tre gruppene av indikatorer på den generelle innovative aktiviteten, som direkte karakteriserer den innovative komponenten. av konkurranseevnen til regionene. Sammen med dette, ved å sammenligne de spesifiserte parametrene (IRP, ITI, RID), ble rangeringen av regionene bestemt for visse typer innovativ aktivitet.

Innovativ aktivitet eller nivået på generell innovativ aktivitet i regionene ble vurdert i henhold til metodikken brukt i internasjonal og russisk praksis. I samsvar med denne metodikken beregnes indeksen for innovativ aktivitet ved hjelp av formelen:

hvor x ij - Nåværende verdi denne indikatoren i relative termer, uavhengig av omfanget av regionens økonomi;

x i min ; x i maks- minimums- og maksimumsverdiene til indikatoren for alle studerte regioner for året som vurderes.

Beregnet ved formel (1), tar den generelle indeksen for innovativ aktivitet verdier fra 0 til 1,0 og lar deg etablere en vurdering av konkurranseevnen til en bestemt region blant de studerte fagene i føderasjonen. unntatt generell indeks i henhold til formel (1) ble gruppeindikatorer for innovativt ressurspotensial (R IRP), innovativ teknologisk infrastruktur (Q ITI) og en indikator for effektiviteten til innovativ aktivitet (R RID) bestemt, som gjør det mulig å spesifikt bedømme visse aspekter av innovasjon i regionene. For eksempel kan vi snakke om utviklingsnivået til innovasjon og teknologisk infrastruktur eller hva slags innovasjon og ressurspotensial regionen har sammenlignet med andre fag i føderasjonen, og til slutt hvordan disse RIS-evnene ble reflektert på effektiviteten av innovasjon generelt.

Bibliografi:

1. Arutyunov Yu.A. Dannelse av et regionalt innovasjonssystem basert på en klyngemodell av regionens økonomi // Bedriftsledelse og innovativ utvikling av nordens økonomi. Center Research Institute Bulletin selskapsrett, ledelse og ventureinvesteringer av SSU. [Elektronisk ressurs]. URL: http://koet.syktsu.ru/vestnik/2008/2008-4/1/1.htm (Hentet 5. november 2014)
2. Gadalova T.A. Forholdet mellom elementene i det regionale innovasjonssystemet og deres innvirkning på utviklingen av ventureinvesteringer i regionene i Russland Utvikling av regionale innovasjonssystemer i Russland: problemer og utsikter: artikkelsamling. materialer fra Youth Economic Scientific Session (Omsk, 26.–27. april 2013). - Omsk: Forlaget Om. stat Universitetet, 2013.
3. Gurieva L.K. Evolusjon av teorien om innovativ økonomisk utvikling: grunnleggende tilnærminger og konsepter. Vladikavkaz: Forlaget til SOGU, 2005.
4. Monastyrskiy E.A. Strukturell modell av innovasjonssystemet // // Innovasjoner. 2005. Nr. 8.
5. Tishkov S. [Elektronisk ressurs]. URL: http:// krc.karelia.ru/doc_download.php?id=2348&table_name(Hentet 5. november 2014)
6. Gurieva L.K. Systemet med strategier i den statlige reguleringen av den innovative aktiviteten til regioner // Innovasjoner. 2006. Nr. 3.
7. A.V. Zverev, V.I. Novoselsky Problemer med innovative transformasjoner i den russiske føderasjonen // Bulletin of the Russian Economic Academy. G.V. Plekhanov. 2009. Nr. 1.

Innovasjonsstatistikk basert på vanlige internasjonale tilnærminger går tilbake til 1989 og ble initiert av Organisasjonen for økonomisk samarbeid og utvikling (OECD). OECD-eksperter har utarbeidet en rekke metodiske retningslinjer som danner den såkalte «Frascati-familien» (Frascati, Italia, kjent for at OECD-medlemslandene i 1963 utarbeidet Frascati-guiden «Standard Practice for Survey of Research and Experimental Development»). ), inkludert anbefalinger: om måling og tolkning av data fra betalingsbalansen for teknologi (1990); om innsamling av data om teknologisk innovasjon - Oslo Håndbok (1992); om bruk av patentdata som indikatorer for vitenskap og teknologi (1994); on Measuring Human Resources for Science and Technology - The Canberra Handbook (med Eurostat, 1995).

I Russland, med tanke på innføringen av en markedsøkonomi, begynte statistikk over innovasjoner i 1994. Systemet med statistiske indikatorer som karakteriserer de innovative aktivitetene til industrielle organisasjoner inkluderer 10 seksjoner.

Indikatorene som er mest brukt i innenlandsk og utenlandsk praksis og karakteriserer den innovative aktiviteten til organisasjonen, dens innovative konkurranseevne, kan deles inn i følgende grupper: a) kostbare; b) midlertidig; c) oppdaterbarhet; d) strukturell.

Kostnadsindikatorer:

1) enhetskostnader for FoU i salgsvolumet, som karakteriserer indikatoren på forskningsintensiteten til selskapets produkter;

2) enhetskostnader for anskaffelse av lisenser, patenter, knowhow;

3) kostnadene ved å anskaffe innovative firmaer;

4) tilgjengeligheten av midler for utvikling av initiativutviklinger.

Indikatorer som karakteriserer dynamikken i innovasjonsprosessen;

1) indikator på innovativitet TAT;

2) varigheten av prosessen med å utvikle et nytt produkt ( ny teknologi);

3) varigheten av forberedelsen til produksjonen av et nytt produkt;

4) varigheten av produksjonssyklusen til et nytt produkt.

Fornybarhetsindikatorer:

1) antall utviklinger eller implementeringer av produktinnovasjoner og prosessinnovasjoner;

2) indikatorer på dynamikken ved oppdatering av produktporteføljen (andelen av produkter produsert i 2, 3, 5 og 10 år);

3) antall ervervede (overførte) nye teknologier (tekniske prestasjoner);

4) volumet av eksporterte innovative produkter;

5) volumet av nye tjenester som tilbys.

Strukturelle indikatorer:

1) sammensetningen og antallet av forskning, utvikling og andre vitenskapelige og tekniske strukturelle enheter (inkludert eksperimentelle og testkomplekser);

2) sammensetningen og antallet joint ventures som er engasjert i bruk av ny teknologi og etablering av nye produkter;

3) antall og struktur på ansatte som er engasjert i FoU;

4) sammensetningen og antall kreative initiativ midlertidige team, grupper.

De mest brukte indikatorene gjenspeiler de spesifikke kostnadene til et firma på FoU i salgsvolumet og antall vitenskapelige og tekniske avdelinger.

Eksempler av

1. Det japanske selskapet "Sony" regnes som det mest innovative selskapet innen forbrukerelektronikk. I løpet av sine femti år med aktivitet tok hun stadig i bruk en grunnleggende ny teknikk som endrer menneskers arbeid og fritid. Selskapets salg i 1991 nådde 26 milliarder dollar, i 1994 vokste det til 36,6 milliarder dollar. Alle selskapets produkter ble utviklet av dets vitenskapelige og ingeniører, som teller 9 tusen personer (med det totale antallet ansatte i selskapet 112,9 tusen mennesker ). Firmaet bruker 4,5 milliarder dollar på forskning og utvikling, eller 5,7 % av salget. Selskapet tilbyr 1000 nye produkter årlig - ca 4 hver arbeidsdag. Rundt 800 av dem er forbedrede versjoner av produkter som allerede er på markedet – enten med forbedret ytelse eller med redusert pris. De resterende 200 er originale utviklinger rettet mot å åpne opp nye markeder. Dette er nye elementer innen lyd- og videoteknologi, samt innen datateknologi.

2. Firma "Hitachi" - en av de største produsentene av elektroniske og elektriske produkter, maskinverktøy og press-smiing utstyr. Volumet av salget i 1994 utgjorde 70,710 milliarder dollar, antall ansatte var 291 tusen mennesker, inkludert 12 tusen var ansatt i vitenskapelige aktiviteter; FoU-utgifter utgjorde om lag 10 % av salget av produkter og tjenester.

3. General Motors kontrollerer 88 % av det amerikanske bilmarkedet, inkludert det kompakte markedet. Allerede i 1983 ble General Motors rangert på 5. plass på listen over selskaper - de største importørene i USA. I 1994 ble selskapet rangert som nummer 1 på listen over de 10 største amerikanske selskapene med omsetning på 120 milliarder dollar, inntekter på 2,5 milliarder dollar og 876 000 ansatte. FoU-utgifter utgjorde 4,2 milliarder dollar, eller 4 % av salget. For tiden (1996) sysselsetter General Motors nesten 900 tusen mennesker, hvorav 130 tusen er "hvite krage" (dette er bare i nordamerikanske bildivisjoner).

4. IBMs årlige omsetning fra 1984 til 1990 vokste fra 27,4 milliarder dollar til 69 milliarder dollar. Overskuddet i 1990 utgjorde 6 milliarder dollar. IBMs FoU-utgifter i 1990 utgjorde 3,5 milliarder dollar i året (omtrent 5 % av salget).

5. Digital Equipment Corporation (DEK) er et transnasjonalt selskap som spesialiserer seg på produksjon av elektroniske produkter. I 1989 var DEK den 12. i verden og den 3. i USA i sin bransje, bak IBM og General Electric. I 1989 var antall personer sysselsatt i FEEC 126 tusen mennesker, hvorav 8 300 høyt kvalifiserte arbeidere var innen FoU (6,6 % av totalen). Salget i 1989 beløp seg til 13 milliarder dollar, nettoresultatet oversteg 1 milliard dollar. FoU ble tildelt 1,3 milliarder dollar (1980 - 186 millioner dollar, 1984 - 630 millioner dollar). ).

6. General Electric Corporation er en ledende produsent av elektriske motorer, kraftutstyr, medisinsk diagnostisk utstyr, lasermedisinsk utstyr, termoplast, datastyrte jernbanelokomotiver,

Røntgen- og ultralydutstyr. Antall personer sysselsatt i alle divisjoner er 307 tusen personer, inkludert 22 tusen personer. - forskere og ingeniører ansatt i forskning og utvikling (omtrent 7 % av det totale antallet ansatte). FoU-utgiftene beløp seg til 1,9 milliarder dollar i 1988, og 3,2 milliarder dollar i 1992, dvs. enda mer enn det er investert i anleggsmidler. Salgsvolumet på bare 15 år (1979-1994) økte mer enn 3 ganger og beløp seg til 60,5 milliarder dollar i 1994. På listen over de største amerikanske selskapene for 1994 ligger selskapet på 8. plass når det gjelder omsetning, 2- e - i form av overskudd og 5. - i form av antall ansatte.

7. Hovedaktiviteten til Chrysler er bilindustrien: produksjon av personbiler og lastebiler, jeeper og minivans. Antall sysselsatte er 119 tusen personer, inkludert i FoU - ca 4,5 tusen mennesker. I 1995, med en omsetning på 52,2 milliarder dollar, nådde selskapets overskudd rekord på 3,7 milliarder dollar. Utgifter til forskning og utvikling var bare 3,2 %. I andre halvdel av 1990-tallet har firmaet til hensikt å bruke på FoU i gjennomsnitt 1,9 milliarder dollar per år.

Indikatoren på innovativitet TAT er lett brukt. Begrepet "TAT" ble satt i sirkulasjon av japanerne og kommer fra det amerikanske uttrykket "turn - around time" ("ha tid til å snu"). Dette forstås som tiden fra øyeblikket man innser behovet eller etterspørselen etter Nytt produkt til den sendes til markedet eller til forbrukeren i store mengder... Firmaet "Matsushita" i farge-TV har en slags rekordverdi av TAT-indeksen, lik 4,7 måneder.

Eksempel

Eksperter ved McKinsey-konsulentfirmaet mener at bruk av avansert datateknologi i bilindustrien vil redusere TAT-score ved å redusere kjøretøydesign og utviklingssyklus med 25 %.

Dette gir en besparelse på 18 måneder, som vil gjøre det mulig for bilselskaper å ta avgjørelser om hvilke biler som skal lages halvannet år nærmere tidspunktet for produktlansering. Og dette er en enorm fordel i forhold til konkurrenter som ikke har klart å utnytte den nye teknologien.

Andre indikatorer, for eksempel strukturelle indikatorer, som viser antallet og arten av innovative divisjoner, er mindre vanlig i den generelle pressen. Slike indikatorer finnes vanligvis i spesielle analytiske vurderinger.

Eksempel

Minnesota Mining and Manufacturing Company (3M), et ledende produksjonsselskap, er et eksempel på fremveksten av en dynamisk, markedsorientert organisasjonsstruktur. På 90-tallet er 3M blant de første hundre industrigigantene i USA: 32. når det gjelder profitt ($ 1,3 milliarder i 1994), 30. når det gjelder antall ansatte (83 tusen mennesker), 27. når det gjelder totalt salg (15,1 milliarder dollar). Selskapet er stolt av den høye teknologiintensiteten til produktene sine: andelen FoU-kostnader i verdien av salget i 1994 var 6 %, som er dobbelt så høy som gjennomsnittet for den amerikanske produksjonsindustrien.

Spesielt fremhevet er den spesifikke formen for selskapets aktiviteter på den vitenskapelige og tekniske sfæren gjennom finansiering av ventureselskaper, det vil si små (oppfinnsomme) selskaper opprettet av forskere eller gründere for å utvikle et avansert vitenskapsintensivt produkt eller teknologi.
Ved å kontrollere utviklingen av flere hundre slike firmaer, utfører selskapet faktisk et "vidtgående" søk etter lovende vitenskapelige og teknologiske prestasjoner. 100-150 millioner dollar brukes årlig på oppkjøp av de mest lovende innovative firmaene.

Innovative mål

Innovasjonsmålkonsept

Innovasjonsmålene kan være krav:

1) om opprettelsen av et nytt produkt;

2) om overgangen til en ny teknologi;

3) om utarbeidelse av en ny tjeneste;

4) om overgangen til den nye typen ressurs, nytt system ledelse, en ny organisasjonsstruktur.

Introduksjon

Kapittel 1. Konsept, funksjoner, struktur og rolle for organisasjonens innovative tilstand

1.2 Funksjoner for å danne strukturene til kontrollsystemer

1.3 Strukturen i innovasjonsprosessen og innovasjonens rolle i utviklingen av organisasjonen

Kapittel 2. Indikatorer for organisasjonens innovative tilstand

2.1 Indikatorer for innovativ aktivitet i organisasjonen

2.2 Det balanserte målstyringskortet i organisasjonen

Kapittel 3. De viktigste måtene å forbedre organisasjonens innovative tilstand under moderne forhold

Konklusjon

Liste over brukt litteratur

Introduksjon

En av de viktigste komponentene i en produksjonsbedrift er innovasjon. Innovativ aktivitet tolkes ofte som en aktivitet knyttet til bruk av nye (høye) teknologier. Mange organisasjoner prøver i en eller annen form å utføre innovative aktiviteter uavhengig eller gjennom datterselskaper eller innovasjonssentre opprettet spesielt for dette formålet, designet for å fremme promotering og bruk av innovative produkter.

Den innovative aktiviteten til en virksomhet er en aktivitet som tar sikte på å bruke resultatene Vitenskapelig forskning og utvikling for å oppdatere utvalget og forbedre kvaliteten på produktene, forbedre teknologien for produksjonen. Behovet for innovativ utvikling av enhver organisasjon stiller nye krav til innhold og ledelsesmetoder i denne organisasjonen.

Innovasjonsledelse er et system for å styre innovasjon, innovasjonsprosessen og relasjoner som oppstår i prosessen med innovasjonsbevegelse.

Organisering av innovasjonsledelse i en bedrift er et system av tiltak rettet mot en rasjonell kombinasjon av alle dens elementer i en enkelt innovasjonsledelsesprosess. Ledelsesprosessen i samsvar med det konseptuelle diagrammet begynner med dannelsen av et system med mål og mål for innovasjon (eller prosjekt) for en viss tidsperiode.

Målet i innovasjonsledelse er den nødvendige eller ønskede tilstanden til innovasjonssystemet i planperioden, uttrykt ved et sett med egenskaper. Formålet med en organisasjon eller aktivitet bør etablere visse benchmarks for deres utvikling for bestemte tidsperioder. Dermed er formålet med organisasjonen på den ene siden et resultat av prognoser og vurdering av situasjonen, og på den andre siden fungerer som en begrensning for de planlagte innovative aktivitetene.

Prosessen med å danne mål er en av de viktigste prosedyrene for innovasjonsledelse. Det er en integrert del og utgangspunkt for alle planlagte beregninger innen innovasjonssfæren. Hovedmålet med innovasjonsledelse er å sikre bedriftens langsiktige funksjon basert på effektiv organisering av innovasjonsprosesser og høy konkurranseevne til innovative produkter.

Prosessen med å organisere innovasjonsledelse i en bedrift består av følgende sammenhengende stadier:

· Fastsettelse av mål for innovasjonsledelse.

· Valg av strategi for innovasjonsstyring.

· Fastsettelse av innovasjonsstyringsteknikker.

· Utvikling av et innovasjonsledelsesprogram.

· Organisering av arbeidet med gjennomføring av programmet.

· Overvåke gjennomføringen av det planlagte programmet.

· Analyse og vurdering av effektiviteten av innovasjonsstyringsteknikker.

· Justering av innovasjonsstyringsteknikker.

Innovasjonsledelse er basert på følgende hovedpunkter:

· Søk etter en idé som fungerer som grunnlaget for denne innovasjonen.

· Organisering av innovasjonsprosessen for denne innovasjonen.

· Prosessen med å fremme og implementere innovasjon i markedet.

For den innovative utviklingen av enhver organisasjon er det nødvendig å kjenne den innovative tilstanden til denne organisasjonen for øyeblikket.

Formålet med dette kursarbeidet er å vurdere og studere den innovative tilstanden til organisasjonen, dens indikatorer, samt utviklingen av de viktigste måtene å forbedre den innovative tilstanden til organisasjonen under moderne forhold.

For å oppnå dette målet er det nødvendig å løse følgende oppgaver:

Vurder essensen av den innovative tilstanden til organisasjonen og dens komponenter;

Vurder rollen til innovasjon og strukturen til innovasjonsprosessen i organisasjonen;

Identifisere og vurdere indikatorene for organisasjonens innovative aktivitet;

Analyser de viktigste måtene å forbedre den innovative tilstanden til organisasjonen under moderne forhold.

Kapittel 1. Konsept, funksjoner, struktur og rolle for organisasjonens innovative tilstand

1.1 Essensen av innovasjonsklimaet og innovasjonspotensialet i organisasjonen

En vurdering av den faktiske tilstanden til en organisasjon innenfor rammen av to vektor strategisk innovasjonsrom, der den ene vektoren er strategisk innovasjonspotensial, og den andre er det strategiske innovasjonsklimaet, kalles en innovasjonsposisjon. Organisasjonens strategiske innovative posisjon bestemmes av felles hensyn til det indre og ytre miljøet, det vil si innovasjonspotensialet og innovasjonsklimaet. For å vurdere den innovative tilstanden til en organisasjon, er det nødvendig å vurdere det innovative klimaet og det innovative potensialet til den organisasjonen.

Innovasjonsklimaet er en integrert vurdering av tilstanden til komponentene i det eksterne innovasjonsmiljøet.

Et innovativt klima er en del av den overordnede organisasjonskulturen til en organisasjon. Det finnes ingen entydig definisjon av begrepet innovasjonsklima. Oftest forstås det som et sett med forhold som bidrar til ansattes innsats for å fremme og implementere nye ideer. Det gunstigste innovasjonsklimaet er preget av et generelt fokus på innovasjon, som et klart uttrykt mål oppnådd ved felles innsats, samt gjennom høy grad av gjensidig tillit, desentralisering av beslutninger og økonomisk kontroll.

Innovasjonsklimaet er tilstanden til det ytre miljøet til en organisasjon som fremmer eller motsetter seg oppnåelse av et innovasjonsmål. Et innovativt klima forstås som et sett av eksterne forhold som påvirker det innovative potensialet til en virksomhet:

Muligheter for produksjon av nye eller forbedrede typer produkter eller tjenester (prosess og teknologisk innovasjon);

Muligheter for å endre sosiale relasjoner i bedriften (personellinnovasjon);

Muligheter for utvikling av nye ledelsesmetoder (ledelsesinnovasjon);

Muligheter for å skape nye mekanismer for å markedsføre produkter til markedet (markedsinnovasjoner);

Muligheter for å tilegne seg kunnskap, patenter;

Lovgivende grunnlag, lav refinansieringssats, fortrinnsbeskatning;

Samspill mellom myndigheter og næringsliv;

Teknologikommersialiseringspraksis.

Dermed fungerer barrierene for innovasjonsklimaet som filtre, som passerer gjennom hvilke retningsvirkningen til vektorene for innovasjonspotensialet til bedriften reduseres betydelig.

Oftest inkluderer en organisasjons innovasjonsklima slike parametere som:

"Vision" av selskapets personell av de viktigste retningene og fremtidige retningslinjer for vitenskapelig, teknisk og markedsutvikling;

Målrettet innsats for å bringe frem nye ideer, overvinne byråkratiske organisatoriske barrierer, utvikle de kreative evnene til ansatte, utvide kreftene til innovatører, øke oppmerksomheten til alle ansatte for å "oppnå Høy kvalitet og selskapets eksemplariske tilstand ";

Forståelse for hver ansatt av deres rolle i den generelle innsatsen for å implementere den tekniske strategien;

Oppfatning av dynamiske vitenskapelige, tekniske og organisatoriske endringer på alle nivåer i selskapets ledelse.

Å skape et gunstig innovasjonsklima forutsetter en atmosfære av tillit, identifisering og overvinnelse av faktorer som «blokkerer» kreativ innsats og felles søkearbeid av personell, styrking av innovatører på arbeidsplassen, og bruk av organisatoriske og psykologiske verktøy som bidrar til å «generere» nye ideer.

I strukturen til det ytre miljøet skiller organisasjoner mellom et makromiljø og et mikromiljø.

I makromiljøet er det fire strategiske sfærer: sosial (S), teknologisk (T), økonomisk (E) og politisk (P).

Mikromiljøet til en organisasjon betraktes som et sett med strategiske soner i det umiddelbare miljøet, som en sammensetning av emner som direkte samhandler med den og direkte påvirker tilstanden til innovasjonspotensialet.

Når man analyserer innovasjonsklimaet, er det nødvendig å vite at analyseobjektet er sfærene til det eksterne makromiljøet, og emnet er deres innvirkning på innovative mål og strategier, det vil si definisjonen av det innovative makroklimaet.

Om nødvendig kan du utdype analyseobjektet på bekostning av de to andre vektorene - territoriell skala og næringer. Imidlertid er disse to vektorene til en viss grad allerede tatt i betraktning i sfærenes strukturer og egenskaper.

Det er 10 hovedbetingelser for å opprettholde et innovativt klima:

1. Sørge for nødvendige ressurser

Å opprettholde et kreativt klima i en organisasjon krever betydelige ressurser, inkludert tid, ferdigheter, penger og informasjon. Tid er spesielt viktig, siden det er lite gode ideer er født i en hast.

2. Formidling av ideer innad i organisasjonen

Liberalisering av utveksling av ideer og informasjon i en organisasjon forbedrer dekningen og reduserer motstanden mot innovasjon.

3. Stimulering av åpne gruppeprosesser

Alle grupper av arbeidere som er involvert i å lage nye produkter (prosesser) bør oppmuntres til å skille generering av ideer fra evaluering av ideer. Det er spesielt viktig at prosjektgruppens medlemmer føler seg fri til å si sine meninger.

4. Anerkjennelse av verdifulle ideer

Den beste måten å oppmuntre til åpenhet på er å konsekvent anerkjenne og belønne mennesker som kommer opp med verdifulle ideer.

5. Vis tillit til ansatte

Å anerkjenne verdien av ideer er en måte å vise ansatte at du stoler på deres evner og anerkjenner deres engasjement. Mer generelt kan det å vise tillit være en del av en overordnet ledelsesfilosofi som utnytter kreativiteten til alle ansatte.

6. Legg vekt på profesjonalitet

En integrert del av tillit til ansatte er å understreke verdien og nivået på fagkunnskapen til nøkkelspesialister i organisasjonen. De beste spesialistene bør gis betingelser for faglig vekst, muligheter til å kommunisere med kolleger på seminarer, utstillinger, konferanser mv.

7. Erkjenne arbeidernes behov for autonomi

De fleste spesialister oppnår maksimalt på jobben når de er internt motivert, ikke bare av den mulige belønningen, men også av innholdet i arbeidet. Følelsen av kreativ frihet oppstår bare med en viss grad av uavhengighet i arbeidet.

8. Gi en mulighet til å skli

Uavhengighet i arbeidet er uunngåelig forbundet med feil. Ikke-systematiske feil skal ikke betraktes som bevisst uredelighet eller forbrytelser.

9. Bruk desentraliserte beslutningsstrukturer.

En betydelig del av beslutninger om innovasjonsaktiviteter kan overføres til lavere ledelsesnivåer med riktig separasjon av rettigheter og ansvar.

10. Svekke formaliseringen av organisasjonsstrukturen

Innovasjon krever hele tiden aktiv koordinering mellom funksjoner og avdelinger, noe som ikke er oppnåelig med rent formelle styringsstrukturer. Det er nødvendig å søke muligheter for å organisere kommunikasjon av spesialister utenfor kontormiljøet og bruke målgrupper. En betydelig del av oppgavene med å opprettholde innovasjonsklimaet i organisasjonen løses gjennom utvikling og konsekvent implementering av adekvate former og metoder for materielle insentiver.

Innovasjonspotensial er en integrert vurdering av tilstanden til elementene i innovasjonssystemet (den aktive delen av produksjons- og økonomisystemet - PCS).

Innovasjonspotensialet til en organisasjon er også et mål på dens beredskap til å utføre oppgaver som sikrer oppnåelse av det oppsatte innovative målet, det vil si et mål på beredskap til å implementere et innovativt prosjekt eller program for innovative transformasjoner og innovasjon.

En rekke forskere mener at det innovative potensialet til en bedrift, en vitenskapelig og teknisk organisasjon er en kombinasjon av vitenskapelige og tekniske, teknologiske, infrastrukturelle, økonomiske, juridiske, sosiokulturelle og andre muligheter for å sikre oppfatning og implementering av innovasjoner, d.v.s. å oppnå innovasjoner som danner et enkelt system for fremvekst og utvikling av ideer i det og sikrer konkurranseevnen til det endelige produktet eller tjenesten i samsvar med formålet og strategien til bedriften. Samtidig er det et "beredskapsmål" for en bedrift å implementere en strategi fokusert på introduksjon av nye produkter. Samtidig inkluderer det innovative potensialet, sammen med teknologisk fremgang, institusjonelle former knyttet til mekanismene for vitenskapelig og teknologisk utvikling, samfunnets innovative kultur, dets mottakelighet for innovasjoner.

Gjennom utvikling av potensial skjer utviklingen av organisasjonen og dens divisjoner, samt alle elementer i produksjons- og økonomisystemet. Utviklingen av en organisasjon blir sett på som en reaksjon på endringer i det ytre miljø og har derfor en strategisk karakter. Valget og implementeringen av en innovativ strategi avhenger av tilstanden til det innovative potensialet, og derfor er vurderingen en nødvendig nåværende operasjon.

Utviklingen av det innovative potensialet til en organisasjon som et integrert system kan bare utføres gjennom utvikling av komponentene i dets interne miljø. Det kreves en analyse av det indre miljøet i organisasjonen.

Det indre miljøet i organisasjonen er bygget fra elementene som danner dens produksjon og økonomiske system. Elementene er gruppert i følgende blokker:

1) produkt (prosjekt) blokk - retninger for organisasjonens aktiviteter og deres resultater i form av produkter og tjenester (prosjekter og programmer);

2) en funksjonell blokk (en blokk med produksjonsfunksjoner og forretningsprosesser) - en operatør for transformasjon av ressurser og ledelse til produkter og tjenester i prosessen med arbeidsaktivitet til ansatte i en organisasjon i alle stadier av livssyklusen til produktene, inkludert FoU, produksjon, salg, forbruk;

3) ressursblokk - et kompleks av materielle, tekniske, arbeidskraft, informasjon og økonomiske ressurser til en bedrift;

4) organisasjonsblokk - organisasjonsstruktur, prosessteknologi for alle funksjoner og prosjekter, organisasjonskultur;

5) kontrollenhet - den generelle ledelsen av organisasjonen, styringssystemet og ledelsesstilen.

Tilnærminger for å vurdere innovativt potensial.

Vurderingen av innovativt potensial utføres i henhold til ordningen: ressurs (P) - funksjon (F) - prosjekt (P). Et prosjekt eller program betyr utgivelse og implementering av et nytt produkt (tjeneste), en bransje. Oppgavene med å vurdere det innovative potensialet til en organisasjon kan settes i to dimensjoner:

1) en privat vurdering av organisasjonens beredskap til å implementere ett nytt prosjekt;

2) en integrert vurdering av den nåværende tilstanden til organisasjonen i forhold til alle eller en gruppe prosjekter som allerede er implementert.

Praksisbehovene fremhever behovet for to ordninger for å analysere det indre miljøet og vurdere innovativt potensial: detaljert og diagnostisk.

Detaljert tilnærming. En detaljert analyse av det indre miljøet og vurdering av organisasjonens innovative potensial utføres hovedsakelig på stadiet for å underbygge innovasjonen og forberede et prosjekt for implementering og implementering. Med stor arbeidsintensitet gir det en systemisk og nyttig informasjon... Ordningen for å vurdere det innovative potensialet til en organisasjon i en detaljert analyse av det indre miljøet er som følger:

1) det gis en beskrivelse av den systemiske normative modellen for tilstanden til organisasjonens innovative potensial (dens interne miljø), det vil si at de kvalitative og kvantitative kravene til potensialets tilstand for alle blokker, komponenter i blokker og parametere er klart etablert som sikrer oppnåelse av det allerede gitte innovative målet og dets delmål (i henhold til måltreet);

2) den faktiske tilstanden til innovasjonspotensialet er etablert for alle blokker, komponenter og parametere;

3) misforholdet mellom de normative og faktiske verdiene til parameterne for organisasjonens potensial analyseres; sterk (med margin eller nøyaktig tilsvarende den normative modellen) og svak (mye eller lite inkonsistent med den normative modellen) skiller seg ut | sider av potensialet; j

4) en omtrentlig liste over arbeider med innovativ transformasjon av organisasjonen (styrking av svakheter) utarbeides.

Diagnostisk tilnærming. Tidsbegrensninger, mangelen på spesialister som er i stand til å utføre en systemanalyse, mangelen på eller utilgjengelig informasjon om organisasjonen (spesielt når vi analyserer det innovative potensialet til konkurrenter) tvinger oss til å bruke diagnostiske tilnærminger for å vurdere det innovative potensialet til organisasjonen.

Den diagnostiske tilnærmingen implementeres i analyse og diagnostisering av organisasjonens tilstand i henhold til et begrenset og tilgjengelig spekter av parametere for både interne og eksterne analytikere.

Forutsetninger for en diagnostisk analyse av høy kvalitet:

1) kunnskap om systemmodellen og generelt systemanalysen av objektet som studeres bør brukes;

2) det er nødvendig å kjenne forholdet mellom diagnostiske parametere og andre viktige parametere i systemet for å vurdere tilstanden til enten hele systemet eller dets vesentlige del basert på tilstanden til en hvilken som helst diagnostisk parameter;

3) informasjon om verdiene til de valgte diagnostiske parameterne må være pålitelige, siden når parametrene er begrenset, øker risikoen for tap på grunn av en unøyaktig bestemt diagnose av systemets tilstand.

1.2 Funksjoner for å danne strukturene til kontrollsystemer

Funksjonene med å organisere og planlegge innovative aktiviteter er rettet mot å skape konkurransedyktige produkter og utvikle tjenestesektoren.

Innovasjonsledelse utfører visse funksjoner som bestemmer dannelsen av strukturen til styringssystemet.

Det er to typer funksjoner:

1) funksjoner til faget ledelse;

2) funksjonene til kontrollobjektet.

De første er:

1) prognoser;

2) planlegging;

3) organisering;

4) regulering;

5) koordinering;

6) insentiver;

7) kontroll.

Funksjonene til kontrollobjektet inkluderer:

1) risikofylt kapitalinvestering;

2) organisering av innovasjonsprosessen;

3) organisering av fremme av innovasjoner i markedet og spredning av det.

Funksjoner til faget ledelse representerer en generell type aktivitet, som uttrykker retningen for implementeringen av innvirkningen på forholdet mellom mennesker i den økonomiske prosessen. Disse funksjonene er en bestemt type ledelsesaktivitet. De består konsekvent av å samle inn, organisere, overføre, lagre informasjon, utvikle og ta en beslutning, transformere den til et team.

Prognosefunksjon(fra gresk. prognosis - foresight) i innovasjonsledelse dekker utviklingen over lang tid av endringer i den tekniske, teknologiske og økonomiske tilstanden til kontrollobjektet som helhet og dets ulike deler. Prognoseresultater er prognoser, dvs. påvente relevante endringer. Et trekk ved å forutsi innovasjoner er alternativiteten til tekniske og økonomiske indikatorer som er iboende i etableringen av innovasjoner. Alternativitet betyr behovet for å velge én løsning fra gjensidig utelukkende muligheter. I denne prosessen er det ekstremt viktig å identifisere de nye trendene innen vitenskapelig og teknologisk fremgang og trender i forbrukernes etterspørsel, samt markedsundersøkelser.

Å håndtere innovasjoner basert på deres fremsyn krever utvikling av en viss følelse av markedsmekanismen og intuisjon fra lederen, samt bruk av fleksible nødløsninger.

Ledelsesfunksjon - planlegging- dekker hele spekteret av tiltak både for utvikling av planlagte mål i innovasjonsprosessen, og for implementering i praksis.

Organisasjonsfunksjon kommer ned på å forene mennesker som i fellesskap gjennomfører et investeringsprogram på grunnlag av eventuelle regler og prosedyrer. Sistnevnte inkluderer opprettelse av styringsorganer, konstruksjon av strukturen til styringsapparatet, etablering av forholdet mellom ledelsesavdelinger, utvikling av retningslinjer, instruksjoner osv.

Reguleringsfunksjon(fra lat. regulere - underkastelse til en viss lov, orden) i innovasjonsledelse består i å påvirke kontrollobjektet for å oppnå en tilstand av bærekraft av det tekniske, teknologiske og økonomiske systemet i tilfelle når dette systemet avviker fra de etablerte parameterne.

Koordinasjonsfunksjon(fra latin co - c, sammen + ordinatio - ordnet i rekkefølge) betyr konsistensen av arbeidet til alle leddene i kontrollsystemet. Koordinering «fungerer» for å sikre enhet i forholdet mellom subjektet og forvaltningsobjektet.

Stimuleringsfunksjon uttrykt i å oppmuntre ansatte til å være interessert i resultatene av deres arbeid med å skape og implementere innovasjoner.

Kontrollfunksjon i innovasjonsledelse er å kontrollere organiseringen av innovasjonsprosessen, planen for etablering og implementering av innovasjoner. Gjennom kontroll samles det inn informasjon om bruk av innovasjoner, i løpet av livssyklusen til denne innovasjonen, gjøres endringer i investeringsprogrammer, i organiseringen av innovasjonsledelse. Kontroll innebærer analyse av tekniske og økonomiske resultater. Analyse er også en del av planleggingen. Kontroll i innovasjonsledelse bør følgelig betraktes som baksiden av innovasjonsplanlegging.

Det kontrollerte undersystemet for innovasjonsstyring, som nevnt ovenfor, utfører funksjonene til risikofylt kapitalinvestering, organiserer innovasjonsprosessen og organiserer fremme av innovasjoner i markedet og dens spredning.

Risikokapitalinvesteringsfunksjon manifesterer seg i organiseringen av risikofinansiering av investeringer i innovasjonsmarkedet. Kapitalinvestering i et nytt produkt (drift) er alltid forbundet med usikkerhet. Derfor utføres det vanligvis gjennom opprettelse av innovative venturefond.

Funksjonen med å fremme og spre innovasjon manifesterer seg i markedet og består i å skape effektivt system tiltak for å markedsføre og distribuere nye produkter (drift): salgsfremmende arrangementer, fangst av nye salgsmarkeder, etc.

1.3 Strukturen i innovasjonsprosessen og innovasjonens rolle i utviklingen av organisasjonen

Innovasjonsprosessen inkluderer syv elementer, hvor kombinasjonen i en enkelt sekvensiell kjede danner strukturen i innovasjonsprosessen.

Disse elementene inkluderer:

· Initiering av innovasjon;

· Markedsføringsinnovasjon;

· Frigjør (produksjons)innovasjon;

· Implementering av innovasjon;

· Fremme av innovasjon;

· Vurdering av den økonomiske effektiviteten til innovasjon;

· Diffusjon (diffusjon) av innovasjon.

Å kontrollere overgangen fra en operasjon av innovasjonsprosessen til en annen er et effektivt verktøy for å styresen. Suksessen med implementeringen av en innovasjon bestemmes i stor grad av graden av enkel passasje langs den logiske operasjonskjeden, spesielt ved veikryssene deres, og dette avhenger først og fremst av konsistensen av tilstøtende divisjoner i overgangen fra en operasjon til en annen og, selvfølgelig på interessen til organisasjoner som utfører tilsvarende operasjoner.

Initiering er starten på innovasjonsprosessen. Initiering er en aktivitet som består i å velge målet for innovasjon, sette en oppgave som skal utføres av innovasjonen, søke etter ideen om innovasjon, dens mulighetsstudie og materialisere ideen. Materialisering av en idé betyr transformasjon av en idé til en vare (eiendom, nytt produkt, etc.).

Etter å ha rettferdiggjort et nytt produkt, utføres markedsundersøkelser av den foreslåtte innovasjonen, der etterspørselen etter et nytt produkt studeres, volumet av produktproduksjon bestemmes, forbrukeregenskaper bestemmes og vareegenskaper som bør injiseres med innovasjon som et produkt som kommer inn på markedet. Deretter selges innovasjonen, det vil si utseendet på markedet av et lite parti av innovasjonen, dens promotering, effektivitetsvurdering og spredning.

Fremme av innovasjon er et sett med tiltak rettet mot implementering av innovasjoner (reklame, organisering av handelsprosessen, etc.).

Resultatene av implementeringen av innovasjonen og kostnadene ved promoteringen av den blir gjenstand for statistisk behandling og analyse, på grunnlag av hvilken den økonomiske effektiviteten til innovasjonen beregnes. Etter den økonomiske utviklingen av innovasjon, først først og deretter hos andre foretak, følger fasen av dens effektive bruk, som er preget av en gradvis stabilisering av kostnadene og en økning i effekten, hovedsakelig på grunn av en økning i volumet bruk av innovasjonen. Det er her hoveddelen av den faktiske økonomiske effekten av innovasjon realiseres.

Innovasjonsprosessen ender med spredning av innovasjon. Diffusjon (latin diffusio - spredning, spredning) innovasjon er spredningen av en gang mestret innovasjon i nye regioner, i nye markeder.

Innovasjonens rolle i den moderne økonomien.

I den moderne økonomien har innovasjonsrollen vokst betydelig. Uten bruk av innovasjoner er det nesten umulig å lage konkurransedyktige produkter med høy grad av vitenskapelig intensitet og nyhet. Dermed er innovasjon i en markedsøkonomi effektivt middel konkurranse, ettersom de fører til skapelse av nye behov, til en reduksjon i produksjonskostnadene, til en tilstrømning av investeringer, til en økning i bildet (rating) til en produsent av nye produkter, til åpning og fangst av nye markeder, inkludert eksterne.

Rollen til innovasjon i økonomisk utvikling endres sammen med endringer i kritiske faktorer for produksjon, konkurransefortrinn og ledelsesteknologiske funksjoner.

Innovasjonsrollen i bedriftsutvikling .

Bedriftens innovative aktivitet er først og fremst rettet mot å øke konkurranseevnen til produkter (tjenester).

Konkurranseevne - det er et kjennetegn ved et produkt (tjeneste), og reflekterer dets forskjell fra en konkurrents produkt både i graden av samsvar med et spesifikt behov og i kostnadene for å møte det. To elementer - forbrukeregenskaper og pris - er hovedkomponentene i konkurranseevnen til et produkt (tjeneste). Markedsutsiktene for varer er imidlertid ikke bare knyttet til kvalitet og produksjonskostnader. Andre (ikke-vare) faktorer, som reklameaktivitet, organisasjonens prestisje, servicenivået som tilbys, kan også være årsaken til suksessen eller fiaskoen til et produkt.

Samtidig skaper tjenesten på høyeste nivå stor attraktivitet. Basert på dette kan konkurranseevneformelen presenteres som følger:

Konkurranseevne = Kvalitet + Pris + Service.

Administrer konkurranseevne - betyr å sikre det optimale forholdet mellom disse komponentene, for å rette hovedinnsatsen mot løsningen av følgende oppgaver: forbedre produktkvaliteten, redusere produksjonskostnadene, øke effektiviteten og servicenivået.

Faktisk er grunnlaget for den moderne "suksessfilosofien" underordningen av firmaets interesser til målene for utvikling, produksjon og markedsføring av konkurransedyktige produkter. Fokus er på langsiktig suksess og kundeorientering. Lederne for selskaper vurderer spørsmålene om lønnsomhet fra et ståsted av kvalitet, forbrukeregenskaper til produktene og konkurranseevne.

For å analysere posisjonen til et produkt på markedet, vurdere salgsutsiktene, velge en salgsstrategi, konseptet "produktlivssyklus" brukes.

Samtidig arbeid med varer som står på ulike stadier livssyklus, kan bare store selskaper gjøre. Små bedrifter er tvunget til å følge spesialiseringens vei, dvs. velg en av følgende "roller":

* et innovatørselskap som primært arbeider med innovasjonsspørsmål;

* engineering: et selskap som utvikler originale modifikasjoner av produktet og dets design;

* en høyt spesialisert produsent - oftest en underleverandør av relativt enkle masseproduserte produkter;

* produsent tradisjonelle produkter(tjenester) av høy kvalitet.

Små organisasjoner er spesielt aktive i produksjon av varer som går gjennom stadiene av markedsdannelse og går ut av det. En stor organisasjon er vanligvis motvillig til å gå først til produksjon av grunnleggende nye produkter. Effekter mulig feil mye vanskeligere for henne enn for en liten, nyopprettet organisasjon.

Å sikre konkurranseevnen til et produkt krever en innovativ, entreprenøriell tilnærming, hvis essens er søket etter og implementering av innovasjoner.

Kapittel 2. Indikatorer for organisasjonens innovative tilstand

2.1 Indikatorer for innovativ aktivitet i organisasjonen

For å vurdere den innovative aktiviteten til en organisasjon og dens innovative konkurranseevne i innenlandsk og utenlandsk praksis, er indikatorer på organisasjonens innovative aktivitet mye brukt.

Slike indikatorer kan deles inn i følgende grupper: kostbare; tidsindikatorer; fornyelse og strukturelle indikatorer.

Kostnadsindikatorer:

1. enhetskostnader for FoU i salgsvolumet, som karakteriserer indikatoren på vitenskapelig intensitet til selskapets produkter;

2. enhetskostnader for anskaffelse av lisenser, patenter, knowhow;

3. kostnadene ved å anskaffe innovative firmaer;

4. tilgjengelighet av midler til utvikling av initiativutviklinger.

Indikatorer som karakteriserer dynamikken i innovasjonsprosessen:

1. Indikator for innovativitet TAT,

2. varigheten av prosessen med å utvikle et nytt produkt (ny teknologi);

3. varigheten av forberedelsen til produksjonen av et nytt produkt;

4. varigheten av produksjonssyklusen til et nytt produkt.

Fornybarhetsindikatorer:

1. antall utviklinger eller implementeringer av produktinnovasjoner og prosessinnovasjoner;

2. indikatorer på dynamikken ved oppdatering av produktporteføljen (andelen av produkter produsert i 2, 3, 5 og 10 år);

3. antall ervervede (overførte) nye teknologier (tekniske prestasjoner);

4. volumet av eksporterte innovative produkter;

5. volumet av nye tjenester som tilbys.

Strukturelle indikatorer:

1. sammensetningen og antallet av forskning, utvikling og andre vitenskapelige og tekniske strukturelle enheter (inkludert eksperimentelle og testkomplekser);

2. sammensetningen og antallet fellesforetak som er engasjert i bruk av ny teknologi og etablering av nye produkter;

3. antall og struktur på ansatte som er engasjert i forskning og utvikling;

4. sammensetning og antall kreative initiativ midlertidige team, grupper.

De mest brukte indikatorene gjenspeiler de spesifikke kostnadene til et firma på FoU i salgsvolumet og antall vitenskapelige og tekniske avdelinger.

Indikatoren på innovativitet TAT er mye brukt, som kommer fra uttrykket "snu - rundt tid". Dette forstås som tiden fra øyeblikket man oppdager behovet eller etterspørselen etter et nytt produkt til det øyeblikket det sendes til markedet eller til forbrukeren i store mengder. Andre indikatorer, for eksempel strukturelle indikatorer, som viser antallet og arten av innovative divisjoner, er mindre vanlig i den generelle pressen. Slike indikatorer finnes vanligvis i spesielle analytiske vurderinger.

2.2 Det balanserte målstyringskortet i organisasjonen

Sammensetningen og strukturen av balanserte indikatorer som bestemmer betingelsene og mulighetene for utvikling av organisasjonens innovative potensial bestemmes gjennom en systematisk analyse av komponentene i det strategiske kartet for å sammenligne det faktiske nivået av individuelle potensialer på et bestemt tidspunkt med eksisterende ideer om dette nivået.

Utgangspunktet for sammensetningen og strukturen til balanserte indikatorer er definisjonen av organisasjonens moderne interne evner i innovasjonssfæren ved å bruke økonomiske kriterier. Avhengig av graden av organisasjonens nåværende tilbud med materielle, tekniske og økonomiske ressurser, samt tilgjengeligheten av erfaring med å introdusere nye teknologier i økonomisk sirkulasjon, gjennomføres planlegging av retningen for fremtidig innovativ utvikling i fremtiden. For å implementere effektiv styring av innovasjonsaktiviteter basert på bruk av et balansert målkort, kreves det en reell vurdering av nivået på organisasjonens innovative potensial på et gitt tidspunkt og en vurdering av dens dynamikk for videre utvikling.

Det innovative potensialet bestemmes av sammensetningen og utviklingsnivået til komponentene i det strategiske kartet til organisasjonen, deres sammenkoblinger og evnen til å fungere som et enkelt system for implementering av innovasjoner. Derfor, for å bestemme sammensetningen og strukturen til balanserte indikatorer for utvikling av det innovative potensialet til en organisasjon, er det nødvendig å isolere komponentene i det strategiske kartet, måle potensialene, identifisere forholdet mellom dem, og dermed oppnå en omfattende prognose for det potensielle nivået på det innovative potensialet til denne organisasjonen.

Det er ikke mulig å forutsi en så kompleks kategori som innovasjonspotensial ved å bruke en enkelt indikator, og et stort antall balanserte indikatorer som beskriver det bør foreslås. Men hovedproblemet med å måle det innovative potensialet er ikke bare valget og bestemmelsen av verdiene til disse parameterne, men også vurderingen av måleresultatene, muligheten for bruk i praksis.

Et viktig poeng i å bestemme sammensetningen og strukturen til balanserte indikatorer for å forutsi forholdene og mulighetene for langsiktig utvikling av en organisasjons innovative potensial er først og fremst å bygge et system. Dette balanserte målkortet skal gi en objektiv vurdering av den reelle tilstanden til innovasjonspotensialet til den studerte organisasjonen. I tillegg må det ta hensyn til de sektorielle egenskapene til forløpet av innovasjonsprosesser, egenskapene til produksjonssystemet, typen produksjon; Systemet bør også ha indikatorer som gjenspeiler tilgjengeligheten og kvaliteten til de viktigste strategisk viktige ressursene for organisasjonen som er involvert i innovasjon, indikatorer som direkte eller indirekte indikerer effektiviteten av bruken av tilgjengelige ressurser av organisasjonen som er involvert i innovasjon.

I en markedsøkonomi er finansielle ressurser av største betydning, som gir forutsetninger for implementering av de resterende komponentene i det strategiske kartet for å forutsi det innovative potensialet og spille rollen som deres kvantitative vurdering. Finansielle ressurser av innovasjonspotensial gir midler til implementering av innovasjonsprosesser, skaper insentiver og betingelser for utvikling av innovasjon, påvirker valg av temaer for innovasjonsprosjekter i samsvar med behovene til funksjon og utvikling av innovasjonsaktiviteter i organisasjonen, bidrar til effektiv dannelse av kostnader for innovasjon. Indikatorene for den økonomiske komponenten for å bestemme sammensetningen og strukturen til balanserte indikatorer for utvikling av det innovative potensialet til organisasjonen karakteriserer mengden av kostnader for FoU, anskaffelse av nye teknologier og immaterielle eiendeler.

Bestemmelse av sammensetningen og strukturen til balanserte indikatorer innenfor rammen av klientkomponenten bør gå ut fra det faktum at formålet med å skape og akkumulere de nødvendige ressursene for en organisasjon som implementerer innovasjoner er å tjene på salg av innovative produkter, samt evne til å skape innovasjoner med jevne mellomrom. Indikatorene til denne gruppen bestemmer indirekte effektiviteten og rasjonaliteten til systemene for organisering og styring av innovative aktiviteter i organisasjonen.

Bruken av resultatene fra vitenskapelige og tekniske aktiviteter i produksjon og innovasjon er basert på overføring av informasjon. Informasjon spiller viktig rolle i ferd med vitenskapelige og tekniske aktiviteter, fungerer som kildemateriale for evt forskningsarbeid, og som et resultat av FoU. Informasjon kan presenteres i form av vitenskapelig og teknisk litteratur, informasjon om patenter, oppfinnelser, nye teknologier, etc. intern informasjon i form av regelverk, designdokumentasjon, rapporter som er viktige i innovasjon. Det er mulig å bestemme sammensetningen og strukturen til balanserte indikatorer for utvikling av det innovative potensialet til en organisasjon ved å bruke indikatoren for antall personer som er sysselsatt i informasjonsaktiviteter i organisasjonen, samt kostnadene ved informasjonsaktiviteter.

Denne gruppen av indikatorer kan suppleres med absolutte indikatorer og analyse av slike parametere som informasjonsstyringssystemene som er tilgjengelige i organisasjonen, informasjonsteknologier, graden av deres deltakelse i innovasjonsprosessen.

Det materielle grunnlaget for sammensetningen og strukturen av balanserte indikatorer innenfor prosesskomponenten er materielle og tekniske ressurser som bestemmer det tekniske og teknologiske grunnlaget for potensialet, påvirker skalaen og innovasjonstakten.

I mange tilfeller er det nivået på prosesskomponenten i å forutsi forutsetninger og muligheter for langsiktig utvikling av organisasjonens innovative potensial på grunnlag av et balansert målkort som bestemmer kostnadene og tidspunktet for forskning og utvikling, eksperimentell verifisering av vitenskapelige og tekniske resultater.

Viktige indikatorer for å forutsi betingelsene og mulighetene for utvikling av det innovative potensialet til en organisasjon på grunnlag av et balansert målkort er de kvantitative og kvalitative indikatorene til personell. Omfanget og mørket til implementeringen av innovative aktiviteter avhenger av verdien av disse balanserte indikatorene. Beredskapen til personell for innovative aktiviteter er hovedbetingelsen for å forutsi utviklingen av innovativt potensial, siden det er beredskapen til organisasjonens personell for innovative transformasjoner som har en positiv, eller dårlig innflytelse inn i andre komponenter, som bidrar eller tvert imot hindrer avsløring og implementering av innovativt potensial.

Personalindikatorer karakteriserer tilbudet av innovasjonsprosessen med menneskelige ressurser, kvalifikasjonsstrukturen til personellet som er involvert i opprettelsen og formidlingen av innovasjoner.

Hver indikator presentert ovenfor gir nyttig informasjon om egenskapene til organisasjonen som studeres, bruken av et system med indikatorer øker gyldigheten av ledelsesmessige beslutninger i retning av utviklingen av innovative aktiviteter i organisasjonen. Hovedfordelen med det balanserte målstyringskortet er dets brukervennlighet i kombinasjon med den praktiske fullstendigheten av informasjonen den inneholder.

Å bestemme sammensetningen og strukturen til balanserte indikatorer for utvikling av en organisasjons innovative potensial innebærer å føre journal over ulike kostnader og fordeler forbundet med innovasjon, noe som bidrar til dannelsen av en rekke analytisk informasjon og systematisering av prosessen med å samle intern informasjon som er nødvendig for analyse og vurdering av innovasjon.

Bruken av et system med balanserte indikatorer for å vurdere og utvikle det innovative potensialet til enhver organisasjon vil tillate ledelsen realistisk å vurdere innovative muligheter i utarbeidelsen av innovative prosjekter og programmer, for å unngå irrasjonelle kostnader for urealiserbare prosjekter.

Kapittel 3. De viktigste måtene å forbedre organisasjonens innovative tilstand under moderne forhold

Moderne forhold for en vellykket eksistens av en organisasjon bestemmes av en rekke parametere, blant annet er det viktig å skille ut de som har størst innvirkning på konkurranseevnen. Samtidig er konkurransefortrinn kun strategisk viktig for en organisasjon når det er basert på noen unike ferdigheter, kunnskaper, metoder eller utviklinger som organisasjonen besitter. Oppretting og konstant fornyelse av slike ferdigheter, med andre ord kontinuerlig innovasjonsaktivitet, er en av de strategisk viktige oppgavene en moderne organisasjon står overfor.

Den innovative aktiviteten til en organisasjon bør forstås som en kompleks egenskap ved dens innovative aktivitet, inkludert mottakelighet for innovasjoner, graden av intensitet og aktualitet av handlingene som tas for å transformere innovasjoner, evnen til å mobilisere potensialet til den nødvendige kvantiteten og kvaliteten, evnen til å sikre gyldigheten av metodene som brukes, rasjonaliteten til innovasjonsprosessteknologien når det gjelder sammensetningen og sekvensen av operasjoner. ... Innovasjonsaktivitet kjennetegner med andre ord beredskapen til å oppdatere hovedelementene i innovasjonssystemet – ens kunnskap, teknologiske utstyr, informasjons- og kommunikasjonsteknologier og betingelsene for effektiv bruk (struktur og kultur), samt mottakelighet for alt nytt.

For å øke innovasjonsnivået og øke konkurranseevnen, må organisasjoner først og fremst løse følgende oppgaver:

a) mer aktiv deltakelse i markedene, samt en økning i det totale salgsvolumet av andelen av hjemmemarkedet, som ikke er avhengig av endringer i valutakurser;

b) utvide utvalget av produkter;

c) å redusere produksjonskostnadene;

d) en mer konsekvent markedsføringspolitikk.

a) bruk av teknologiske ferdigheter og kunnskap for utgivelsen av nye typer produkter;

b) omfattende forberedelse av produksjonen for et mulig "sprang" - rask utvikling i forbindelse med økt etterspørsel i markedet;

c) mer aktiv finansiering av teknologisk renovering av produksjonen.

Oppgaver til "tredje prioritet":

a) møte de økende kravene fra kjøpere og leverandører, hovedsakelig knyttet til produktenes samsvar med flere og flere nye europeiske og internasjonale kvalitets- og sikkerhetsstandarder;

b) sporing av trender og mønstre i endringer i forbrukernes behov og smak.

Det er 7 parametere for innovativ aktivitet:

1 - kvaliteten på innovasjonsstrategien og innovasjonsmålet; Dette er samsvaret mellom strategien og oppdragets formål og oppdragsorientering, ytre miljø, potensial, mål og andre strategier til selskapet.

2 - nivået på mobilisering av innovativt potensial;

Dette er evnen ledelsen viser til å tiltrekke seg det nødvendige potensialet, evnen til å tiltrekke seg ikke bare den åpenbare og kjente delen, men også den latente (latente) delen av potensialet, det vil si evnen til å demonstrere overlegen kompetanse i å mobilisere innovative potensiell.

3 - nivået på tiltrukket kapitalinvesteringer - investeringer;

Dette er ledelsens demonstrerte evne til å tiltrekke seg investeringer som kreves i volum og som er akseptable av kilder.

4 - metoder, kultur, retningslinjer som brukes i implementeringen av innovative endringer;

Det er anvendelsen i innovasjon av konsepter og metoder rettet mot å oppnå reelle konkurransefortrinn. For eksempel er «parallell design»-metoden utbredt i innovasjonsprosesser. I innovasjonsmarkedsføring er denne metoden eller konseptet i dag «kundefokus»-konseptet.

5 - korrespondanse av organisasjonens reaksjon på arten av den konkurrerende strategiske situasjonen;

Denne innovative situasjonen bestemmes av tilstanden til objektet (foreslått innovasjon) og tilstanden til miljøet. Det er tre typer atferd eller reaksjoner på en strategisk situasjon: reaktiv atferd, når situasjonen allerede oppfattes selv av utilstrekkelig kompetente ledere og først da organisasjonen begynner å endre den; aktiv oppførsel, når situasjonen anerkjennes av en faglig kompetent ledelse og etter det utvikles og implementeres en strategi; planlegging og prediktiv atferd, der kontrollmetoden "svake signaler" er implementert.

6 - hastigheten (tempoet) til strategiske innovasjonsendringer;

Hastigheten (tempoet) i utviklingen og implementeringen av en innovativ strategi: intensiteten av handlinger for å skape og fremme innovasjoner, gjennomføre strategiske innovative endringer. Denne intensiteten er preget av et sett med indikatorer, inkludert indikatoren for innovativitet "TAT", fornybarhet av produkter, fornybarhet av teknologi og teknologisk utstyr, fornyelse av personalkunnskap, fornyelse av organisasjonsstrukturer og andre indikatorer.

7 - gyldigheten av det implementerte nivået av innovativ aktivitet;

Dette er korrespondansen mellom et eller annet nivå av strategisk og taktisk aktivitet til tilstanden til det ytre miljøet og tilstanden til selve organisasjonen. En kraftig urimelig økning i aktivitet kan gjøre en organisasjon til en såkalt «død helt», og utilstrekkelig passivitet dømmer den til å bli en fiasko.

Strategien som en organisasjon utvikler bør først og fremst være rettet mot å maksimere mulighetene som gis og maksimalt mulig beskyttelse mot trusler.

Ved å oppsummere alt det ovennevnte kan vi konkludere med at den innovative aktiviteten til en organisasjon er hovedkarakteristikken for dens innovative utvikling. Den aktive bruken av innovasjoner av eksisterende selskaper gjør det mulig å oppnå en tilstrekkelig grad av teknologisk uavhengighet, sikrer en økning i deres effektivitet og konkurranseevne. I tillegg er den innovative aktiviteten til bedrifter og organisasjoner direkte relatert til deres investeringsaktivitet, som kvalitativt avhenger av innovasjon.

Konklusjon

Organisasjoners aktive bruk av innovasjoner øker deres effektivitet og konkurranseevne, hjelper dem med å akselerere veksten, mestre nye markeder, skape nye arbeidsplasser, noe som til syvende og sist bestemmer den økonomiske utviklingen i regionen, veksten av skattegrunnlaget og en forbedring av kvaliteten. av livet.

Bedriftens beredskap for innovasjoner er preget av et innovativt klima, og hvor vellykket gjennomføringen av et innovativt prosjekt vil være avhenger av tilstanden.

Avhengig av tilstanden til innovasjonsklimaet i organisasjonen, skjer oppnåelse og ikke-oppnåelse av innovasjonsmålet. For å skape et støttende miljø for å nå organisasjonens mål, er det nødvendig å utvikle insentivmetoder som er forståelige for personalet.

Innovasjonspotensialet kjennetegner organisasjonens beredskap til å oppfylle oppgavene som sikrer oppnåelse av det fastsatte innovasjonsmålet, d.v.s. er et mål på beredskap for implementering av et innovativt prosjekt eller program for innovative transformasjoner og innovasjonsimplementering.

Hovedforutsetningen for en innovasjonsstrategi er foreldelse av produkter og teknologier. I denne forbindelse bør bedrifter hvert tredje år utføre sertifisering av produserte produkter, teknologier, utstyr og arbeidsplasser, analysere markedet og distribusjonskanaler for varer. Det skal med andre ord tas røntgen av virksomheten.

Liste over brukt litteratur

1. Lærebok for universiteter S.D. Ilyenkov; L.M. Rohberg, - M. Unity - Dana, 2008

2. Innovasjonsledelse - I.T. Balabanov, M.N. Dudin, 2008

3. Innovasjonsledelse - studieveiledning, L. N. Ogoleva, 2006

4. Novikov V.S. Tourism Innovation 2007

5. Gunin, V.N., Barancheev, V.P., Ustinov, V.A., Lyapina, S.Yu. Innovasjonsledelse; M .: INFRA-M, 2000

6. Kokurin D.I. Innovativ aktivitet 2006

7. Lisin B., Fridlyanov B. Innovasjonspotensial som en faktor i utviklingen av bedrifter, Moskva, 2008

8. Sokolov D.V., Titov A.B., Shabanova N.M. Forutsetninger for analyse og utforming av innovasjonspolitikk, 2002

9. Surin A.V., Molchanova, O.P. Innovasjonsledelse, M .: NSFRA-M, 2008

10. Thompson Jr., Arthur, A., Strickland III, A.J. Strategisk ledelse: konsepter og situasjoner for analyse. - M .: Forlag "Williams", 2002

11. Fatkhutdinov R.A. Innovasjonsledelse: Lærebok for universiteter, 2008

12. Huchek M. Innovation at enterprises and implementering, Moskva, 2000

13. Bruke en innovativ tilnærming i strategisk ledelse av en bedrift - Trifilova, A.A., N. Novgorod, 2004

14. Innovativ utvikling og innovativ kultur - Nikolaev, A. V. // Problemer med teori og praksis for ledelse. 2001 år

15. Opplæringen, vurdering av effektiviteten av innovativ utvikling av bedriften, - Popkov V.P., Evstafieva E.V. - 2007

16. A.M. Mukhamedyarov "Innovation Management", studieveiledning, andre utgave, Moskva, INFRA-M, 2008

3.6. Fordeling av organisasjoner som gjennomførte samtidig teknologiske og organisatoriske innovasjoner etter type økonomisk aktivitet

3.7. Andelen organisasjoner som samtidig utfører teknologiske og markedsføringsinnovasjoner, av det totale antallet organisasjoner som utfører teknologiske innovasjoner, etter type økonomisk aktivitet

3.8. Fordeling av organisasjoner som samtidig utførte teknologiske og markedsføringsinnovasjoner etter type økonomisk aktivitet

3.9. Strukturen til organisasjoner som utfører teknologiske innovasjoner etter typer innovative aktiviteter

3.10. Andelen organisasjoner som er engasjert i visse typer innovative aktiviteter, av det totale antallet organisasjoner som utfører teknologiske innovasjoner, etter type økonomisk aktivitet

3.11. Fordeling av organisasjoner som utførte teknologiske innovasjoner etter type innovasjon og økonomisk aktivitet

3.12. Andelen organisasjoner som hadde forsknings-, design- og ingeniøravdelinger, i deres totale antall etter type økonomisk aktivitet

3.13. Antall avdelinger som utførte forskning og utvikling, og antall ansatte i organisasjoner etter type økonomisk aktivitet

3.14. Andelen ansatte som utførte forskning og utvikling av det totale antallet ansatte i organisasjoner som utførte teknologiske innovasjoner, etter type økonomisk aktivitet

3.15. Samarbeid om utvikling av teknologiske innovasjoner

3.16. Andelen av varer som ble sendt, utført arbeid, utførte tjenester etter type økonomisk aktivitet til organisasjoner som utførte og ikke utførte teknologiske innovasjoner, i det totale volumet av sendte varer, utført arbeid, utførte tjenester

3.17. Volum av innovative varer, verk, tjenester etter type økonomisk aktivitet

3.18. Volumet av innovative varer, verk, tjenester etter nyhetsnivå og typer økonomisk aktivitet

3.19. Andelen innovative varer, arbeider, utførte tjenester i det totale volumet av varer som sendes, utførte arbeider, tjenester etter nyhetsnivå og typer økonomisk aktivitet

3.20. Nylig introdusert eller gjennomgår betydelige teknologiske endringer innovative varer, verk, tjenester, nye på organisasjonens salgsmarked, etter type økonomisk aktivitet

3.21. Nylig introdusert eller gjennomgår betydelige teknologiske endringer innovative varer, verk, tjenester, nye på verdensmarkedet, etter type økonomisk aktivitet

3.22. Nylig introdusert eller gjennomgår betydelige teknologiske endringer innovative varer, verk, tjenester som er nye for organisasjonen, men ikke nye for markedet, etter type økonomisk aktivitet

3.23. Eksport av innovative og ikke gjenstand for teknologiske endringer varer, verk, tjenester etter type økonomisk aktivitet

3.24. Eksport av innovative varer, verk, tjenester etter land og type økonomisk aktivitet

3,25. Andel organisasjoner som deltar i teknologisk utveksling av totalt antall etter type økonomisk aktivitet

3,26. Andel organisasjoner som deltar i teknologisk utveksling av det totale antallet organisasjoner som utfører teknologiske innovasjoner, etter type økonomisk aktivitet

3,27. Teknologiimport fra organisasjoner som utfører teknologiske innovasjoner, etter type økonomisk aktivitet

3,28. Eksport av teknologi fra organisasjoner som utfører teknologiske innovasjoner, etter type økonomisk aktivitet

3,29. Former for teknologianskaffelse av organisasjoner som har utført teknologiske innovasjoner, etter type økonomisk aktivitet

3.30. Former for teknologioverføring fra organisasjoner som implementerer teknologiske innovasjoner, etter type økonomisk aktivitet

3,31. Nye teknologier (tekniske fremskritt) anskaffet

og donert av teknologiske innovasjonsorganisasjoner

3,32. Organisasjoners deltakelse i felles forsknings- og utviklingsprosjekter

3,33. Organisasjoner som deltar i felles forsknings- og utviklingsprosjekter, men etter type økonomisk virksomhet

3,34. Organisasjoner som gjennomførte teknologiske innovasjoner og deltok i fellesprosjekter, men utførte forskning og utvikling, men i partnerland og typer økonomiske aktiviteter

3,35. Fordeling av organisasjoner som har gjennomført teknologiske innovasjoner og deltatt i fellesprosjekter, men utført forskning og utvikling med partnere fra enkeltland, etter type økonomisk aktivitet

3,36. Organisasjoner som har gjennomført teknologiske innovasjoner og deltatt i felles forsknings- og utviklingsprosjekter, etter type partner og type økonomisk aktivitet

3,37. Fordeling av organisasjoner som utførte teknologiske innovasjoner og deltok i felles forsknings- og utviklingsprosjekter, etter typer partnere og typer økonomiske aktiviteter

3,38. Organisasjoner som har gjennomført teknologiske innovasjoner og deltatt i felles forskningsprosjekter

og utvikling, etter typer samarbeidsbånd og typer økonomisk aktivitet

3,39. Felles prosjekter for implementering av forskning og utvikling av organisasjoner som utfører teknologiske innovasjoner etter type økonomisk aktivitet

3,40. Felles prosjekter for gjennomføring av forskning og utvikling av organisasjoner som utfører teknologiske innovasjoner, etter typer partnere og typer økonomiske aktiviteter

3,41. Felles prosjekter for gjennomføring av forskning og utvikling av organisasjoner som utfører teknologiske innovasjoner, etter typer samarbeidsbånd og typer økonomisk aktivitet

3,42. Teknologisk partnerskap i implementering av forskning og utvikling av organisasjoner som utfører teknologiske innovasjoner

3,43. Kostnadsstruktur for organisasjoner som implementerer teknologiske innovasjoner, etter type innovasjon

3,44. Kostnader ved teknologisk innovasjon etter type økonomisk aktivitet

3,45. Fordeling av kostnader for teknologisk innovasjon etter type økonomisk aktivitet

3,46. Kostnadsstruktur for teknologiske innovasjoner etter type innovasjonsaktivitet

3,47. Kostnader ved teknologisk innovasjon etter type innovasjon og økonomisk aktivitet

3,48. Fordeling av kostnader for teknologisk innovasjon etter type innovasjon og økonomisk aktivitet

3,49. Kostnadsstruktur for teknologisk innovasjon etter finansieringskilder

3,50. Kostnader ved teknologisk innovasjon etter finansieringskilde og type økonomisk aktivitet

3,51. Fordeling av kostnader for teknologiske innovasjoner etter finansieringskilder og typer økonomisk aktivitet

3,52. Intensitet av utgifter til teknologisk innovasjon etter type økonomisk aktivitet

3,53. Andelen organisasjoner som vurderte individuelle informasjonskilder for teknologisk innovasjon som de viktigste, i det totale antallet organisasjoner

3,54. Andelen organisasjoner som vurderte visse metoder for å beskytte vitenskapelig og teknisk utvikling som de viktigste, i det totale antallet organisasjoner som utførte teknologiske innovasjoner

3,55. Andelen organisasjoner som vurderte visse faktorer som hindrer teknologisk innovasjon som de viktigste, av det totale antallet organisasjoner