มีโรงเรียนหลายแห่งของการจัดการที่คิดและได้รับความนิยม ครั้งแรกที่ปรากฏ โรงเรียนแผนกวิทยาศาสตร์. เฟื่องฟูของมันคิดเป็นจุดสิ้นสุดของ XIX - สองทศวรรษแรกของศตวรรษที่ XX ต่อมาใน 20 - 50 ปีของการพัฒนา โรงเรียนการบริหารและควบคู่ไปกับมันในยุค 30 - 50 ปี - โรงเรียน "มนุษยสัมพันธ์"จากกลางศตวรรษที่ 20 พฤติกรรมวิทยาศาสตร์และเชิงปริมาณการจัดการจะได้รับการพัฒนาลำดับเหตุการณ์ที่ระบุมีเงื่อนไขมากเนื่องจากโรงเรียนที่ระบุไว้ซึ่งกันและกันเป็นจำนวนมากในคำถามของทฤษฎีและการปฏิบัติและในแต่ละคนที่นั่น เป็นองค์ประกอบของทฤษฎีอื่น ๆ

การก่อตัวของโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์มีความเกี่ยวข้องกับผลงานของ F.U เทย์เลอร์ "การจัดการโรงงาน" (1903), "หลักการทางวิทยาศาสตร์" (1911), "ตัวชี้วัดสำหรับคณะกรรมการพิเศษของรัฐสภา" (1912) F. และ L. Gilbrett คิดค้นอุปกรณ์ที่เรียกว่า microchronometer มันถูกใช้ร่วมกับผู้สร้างภาพยนตร์เพื่อตรวจสอบอย่างแม่นยำว่าการเคลื่อนไหวใดที่ดำเนินการในบางการดำเนินงานและเวลาใช้เวลาเท่าใด Grantt พัฒนาตารางงานที่แปลกประหลาดซึ่งสะท้อนถึงการเชื่อมโยงชั่วคราวระหว่างส่วนของโปรแกรมการผลิตและความคืบหน้าของงาน เขาวางพื้นฐานสำหรับการวางแผนการดำเนินงานของกระบวนการผลิตรวมถึงแบบจำลองการวางแผนเครือข่ายที่พัฒนาขึ้นในภายหลัง ในทำนองเดียวกันการดำเนินงานทางเทคโนโลยีจะถูกแยกออกจากองค์ประกอบการพิจารณาอย่างถูกต้อง Gantt ควรรื้อถอนและควบคุมการดำเนินงาน

Fu Taylor เสนอที่จะละทิ้งรูปแบบของการจัดการที่ยอมรับโดยทั่วไปในเวลาของเขาตามประสบการณ์ส่วนตัวและความรู้และกระตุ้นให้ไปที่ "กลั่นตัว" ของมวลของความรู้ดั้งเดิมนำพวกเขาเข้าสู่วิทยาศาสตร์เดียวโดยการจำแนกการจัดระบบและ การนำ กฎทั่วไปสูตรกฎหมาย เทย์เลอร์ครั้งแรกพยายามสลายตัวไม่เพียง แต่การใช้แรงงานทางกายภาพในองค์ประกอบส่วนประกอบ แต่ยังรวมถึงองค์กรของการผลิต

โรงเรียนการบริหารทางวิทยาศาสตร์มีบทบาทสำคัญในการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองและกระตุ้นการผลิตในระดับองค์กร ความคิดและหลักการของเธอไม่สูญเสียความหมายและวันนี้คือ:

1. การใช้การวิเคราะห์เพื่อกำหนดวิธีที่ดีที่สุดในการจัดระเบียบแรงงาน

2. การคัดเลือกพนักงานและการฝึกอบรมของพวกเขา

3. การให้ทรัพยากร

4. การกระตุ้นวัสดุ

5. การวางแผนงาน

6. การหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง

7. การปันส่วน

8. การแบ่งแรงงาน

การจัดการโรงเรียนการบริหารหรือคลาสสิก (2463-2550) มีความเกี่ยวข้องกับชื่อของ A. Fioliol, X. Emerson, L. Urvika และ L. Gyulika, M. Weber ฯลฯ

Henri Fayan (1841-1925) ยืนอยู่ที่ต้นกำเนิดของทฤษฎีการควบคุมแบบคลาสสิก เขาให้ความสนใจที่สำคัญกับการจัดการพนักงานเป็นหลักฝ่ายบริหาร เขาตั้งข้อสังเกตว่ามันหมายถึงการจัดการองค์กรไปยังเป้าหมายของมันลบความเป็นไปได้สูงสุดของทรัพยากรที่มีอยู่ทั้งหมด งานขององค์กร Fayol ลดลงสู่กิจกรรมต่อไปนี้: เทคนิค (กระบวนการเทคโนโลยี) เชิงพาณิชย์ (ซื้อขายแลกเปลี่ยน) การเงิน (เงินสดและการใช้งานที่มีประสิทธิภาพ), ป้องกัน (คุ้มครองทรัพย์สินและบุคลิกภาพ), การบัญชี (สินค้าคงคลัง, สถิติ), การบริหาร (ส่งผลกระทบต่อพนักงาน)

จัดการ "ไฟล์" หมายถึง:

1. คาดการณ์ - เรียนรู้อนาคตและสร้างโปรแกรมการกระทำ

2. จัดระเบียบ - สร้างร่างกายสองเท่าของวัสดุและสังคมของ บริษัท

3. การกำจัด - ทำหน้าที่เป็นพนักงานขององค์กร

4. ประสานงาน - เพื่อผูกมัดและรวมกันรวมการกระทำและความพยายามทั้งหมด

5. การควบคุม - ปฏิบัติตามทุกสิ่งตามกฎที่กำหนดไว้และคำสั่งซื้อมาตรฐาน

การจำแนกประเภทของฟังก์ชั่นนี้ยังคงรองรับศาสตร์แห่งการควบคุม

พื้นฐานของ "ทฤษฎีการบริหาร" ของ A. FIERIOL ก่อให้เกิดหลักการ 14 ที่มีชื่อเสียงที่นำไปใช้ในความคิดเห็นของผู้เขียนให้กับทุกคนโดยไม่มีข้อยกเว้นในสาขากิจกรรมการบริหาร:

การแบ่งงาน - ปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานโดยการทำให้งานง่ายขึ้นโดยพนักงานแต่ละคน

อำนาจและความรับผิดชอบ พลังงานมีสิทธิ์ที่จะให้คำสั่งซื้อ พลังงานไม่ได้คิดโดยไม่มีความรับผิดชอบ ทุกที่ที่มีพลังงานถูกต้องและความรับผิดชอบเกิดขึ้น

3. วินัย สาระสำคัญของมันในการดำเนินการอย่างเข้มงวดของกฎขององค์กรและคำแนะนำ

พนักงานยักษ์สามารถให้คำแนะนำเกี่ยวกับการกระทำใด ๆ

ความสามัคคีของคู่มือ ผู้นำคนหนึ่งและหนึ่งโปรแกรมสำหรับการรวมกันของการดำเนินงานที่ใฝ่หาเป้าหมายเดียวกัน

การส่งผลประโยชน์ส่วนตัวเป็นเรื่องปกติ ผลประโยชน์ของพนักงานหรือกลุ่มพนักงานไม่ควรสูงกว่าผลประโยชน์ขององค์กร

ค่าตอบแทน นี่คือการชำระเงินของงานที่ดำเนินการ มันควรจะยุติธรรมและตอบสนององค์กร

ระดับของการรวมศูนย์ ปัญหาของการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจเป็นคำถามของการวัด กรณีลงมาเพื่อค้นหาระดับของการรวมศูนย์ที่ดีที่สุดสำหรับองค์กร

9. ลำดับชั้นของผู้จัดการ นี่คือจำนวนตำแหน่งที่ควบคุมจากล่างถึงสูงสุด

ใบสั่ง. สถานที่หนึ่งสำหรับแต่ละคนและทุกหน้าในสถานที่

ความยุติธรรม นี่เป็นผลมาจากการรวมกันของความเมตตากรุณาด้วยความยุติธรรม

ความมั่นคงขององค์ประกอบของพนักงาน เมื่อการเปลี่ยนแปลงลดลงโดยเฉพาะอย่างยิ่งในระดับผู้บริหารมีโอกาสมากขึ้นที่ บริษัท จะทำงานได้สำเร็จ

ความคิดริเริ่ม นี่คือเสรีภาพในการจัดหาและดำเนินการ

บุคลากรแห่งความสามัคคี ไม่จำเป็นต้องแบ่งพนักงาน แยกความแข็งแกร่งขององค์กรของคุณเองข้อผิดพลาดร้ายแรง

หลักการเหล่านี้ไม่สูญเสียความสำคัญและในเวลาของเรา

ค่าพิเศษของ A. Fayol ที่แนบมากับ "งานพนักงาน" สำนักงานใหญ่ในความเห็นของเขาควรเป็นอวัยวะของการคิดการศึกษาการสังเกตและฟังก์ชั่นหลัก - การเตรียมการโดยอิทธิพลของผู้บริหารต่ออนาคตและการระบุการปรับปรุงที่เป็นไปได้ แนวคิดหลักได้รับการกำหนดไว้ในหนังสือ "การกำกับดูแลทั่วไปและอุตสาหกรรม" วางจำหน่ายในปี 1916

วิศวกร X. Emerson อันดับต้น ๆ ของการศึกษาซึ่งเป็นหลักการของการปฏิบัติงานที่กำหนดโดยพวกเขา หนังสือของเขา "สิบสองหลักการปฏิบัติงาน" ตีพิมพ์ในปี 1911 ได้รับชื่อเสียงทั่วโลก พวกเขาได้รับคำถามเกี่ยวกับองค์กรทางวิทยาศาสตร์ของการจัดการไม่เพียง แต่โดยองค์กรที่แยกต่างหากเท่านั้น แต่ยังรวมถึงทุกภาคส่วนของเศรษฐกิจของประเทศ

สิบสองหลักการของ Emerson คือ:

1. เลือกหรือเป้าหมายหรือเป้าหมายที่แตกต่างอย่างถูกต้อง

การให้คำปรึกษาที่มีความสามารถ;

กึ๋น;

วินัย;

ทัศนคติที่ยุติธรรมต่อพนักงาน

การบัญชีที่รวดเร็วเสร็จสมบูรณ์ถูกต้องและคงที่;

การจัดส่งเป็นวิธีการหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดในอนาคต

มาตรฐานและตาราง;

สภาวะปกติของเงื่อนไข;

10. การดำเนินงานของ Raming;

11. คำแนะนำมาตรฐานที่เป็นลายลักษณ์อักษร;

12. ค่าตอบแทนเพื่อประสิทธิภาพ

การพูดเกี่ยวกับบทบาทของหลักการเหล่านี้เขาตั้งข้อสังเกตว่าแม้ในมือของคนปานกลางพวกเขากลายเป็นแข็งแกร่งกว่าสิ่งเจือปนของอัจฉริยะ การยืนยันชีวิตจริงนี้นำเสนอมากเท่าที่คุณต้องการ

Gulik และ Urvik ความสนใจมาก พวกเขาจ่ายหลักการของ "การมอบหมาย" นั่นคือความสามารถของศีรษะที่จะโอนอำนาจและความรับผิดชอบต่อผู้ใต้บังคับบัญชา การมอบหมายความรับผิดชอบสูงสุดที่เป็นไปได้คือในความเห็นของพวกเขาเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพของผู้จัดการสูงสุด นอกจากนี้พวกเขากล่าวว่าจำเป็นต้องปฏิบัติตามหลักการดังกล่าวเป็น "การเปรียบเทียบความรับผิดชอบและอำนาจ" ด้วย "ช่วงการควบคุม" Urvik แย้งว่า "ทุกระดับอำนาจและความรับผิดชอบควรมีความสอดคล้องกันและเท่าเทียมกัน" ความหมายของ "ช่วงและการควบคุม" อยู่ในความจริงที่ว่าข้อ จำกัด บางอย่างของจำนวนบุคคลที่ผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงกับผู้นำคนหนึ่ง ตามที่ Urvika ไม่มีผู้นำสามารถควบคุมได้โดยตรงมากกว่าห้าหรือที่ผู้ใต้บังคับบัญชามากที่สุดหกคนซึ่งมีงานเชื่อมต่อกัน

ปัญหาการควบคุมยังคงอยู่ในวันนี้ที่ใหญ่ที่สุดในทฤษฎีการจัดการ Greikunas แนะนำให้รู้จักกับสูตรทางคณิตศาสตร์พิเศษเพื่อกำหนดปัจจัยที่กำหนดปริมาณของพื้นที่ควบคุม ตามการคำนวณของเขาการแนะนำของผู้ใต้บังคับบัญชาใหม่แต่ละครั้งเพิ่มจำนวนความสัมพันธ์ที่มีศักยภาพ ตอนนี้นักวิจัยส่วนใหญ่มีแนวโน้มที่จะมีจำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงกับหัวหน้าคนหนึ่งควรอยู่ที่ประมาณ 7 + 2

ตัวแทนในภายหลังของโรงเรียนคลาสสิก (การบริหาร) เป็นนักสังคมวิทยาชาวเยอรมัน Max Weber ซึ่งพัฒนา "ประเภทในอุดมคติ" ขององค์กรปกครองที่ทำเครื่องหมายโดยคำว่า "ระบบราชการ" องค์กรขององค์กรตามเวเบอร์ควรได้รับการควบคุมโดยระบบของมาตรฐาน (กฎทั่วไป) ให้ "สม่ำเสมอในการดำเนินงานของแต่ละงานโดยไม่คำนึงถึงจำนวนคนที่เกี่ยวข้อง"

รูปแบบขององค์กรราชการที่มีเหตุผลของ Webber นั้นโดดเด่นด้วยคุณสมบัติหลักดังต่อไปนี้:

กองแรงงานลึกเกี่ยวกับหลักการปฏิบัติงาน

การก่อสร้างที่ชัดเจนของพื้นฐานลำดับชั้น

ระบบกฎระเบียบบรรทัดฐานของขั้นตอนที่กำหนดสิทธิและภาระหน้าที่ของพนักงานพฤติกรรมของพวกเขาในสถานการณ์ที่เฉพาะเจาะจง

การเลือกบุคลากรในคุณสมบัติทางการในการแข่งขัน ฯลฯ

วิธีการการจัดการดังกล่าวสามารถดำเนินการได้ในระดับหนึ่งของความสำเร็จในความสัมพันธ์กับองค์กรประเภทกองทัพ, องค์กรที่คลุมเครือขนาดใหญ่ของครึ่งแรกของศตวรรษที่ 20 หน่วยงานราชการในกิจกรรมที่ถูกครอบงำโดยความเฉื่อยและกิจวัตรประจำวัน แต่ในตลาดของตลาดมันไม่เหมาะสมเนื่องจากมันจัดส่งเสรีภาพในการดำเนินการและไม่อนุญาตให้ใช้โอกาสที่มีอยู่อย่างเต็มที่

แนวคิด Weber มาจากสถานที่ว่าการล่าถอยใด ๆ จากโครงสร้างที่เป็นทางการช่วยลดประสิทธิภาพการบริหาร อย่างไรก็ตามในปัจจุบันผู้เชี่ยวชาญส่วนใหญ่เป็นไปตามความเห็นที่ตรงกันข้ามแม้ว่ารูปแบบของระบบราชการขององค์กรปรฟินในการดำเนินธุรกิจและองค์ประกอบหลายอย่างจะใช้กับองค์กรของรากฐานของการจัดการองค์กรที่ใช้งานอยู่

โรงเรียนการจัดการแบบคลาสสิกถูกวิพากษ์วิจารณ์สำหรับข้อ จำกัด และไม่สนใจปัจจัยมนุษย์ แต่เธอจึงให้แรงจูงใจในการพัฒนาโรงเรียนอื่น ๆ ข้อเสียที่ชัดเจน (ความคิดที่ง่ายขึ้นของแรงจูงใจของพฤติกรรมมนุษย์ทัศนคติที่ได้มาตรฐานต่อผู้คนเช่นเครื่องจักร) มีส่วนทำให้การพัฒนาหลักคำสอนของ "มนุษยสัมพันธ์"

พื้นฐานของโรงเรียนของ "มนุษยสัมพันธ์" ในสำนักงานวางไข่แมรี่ปาร์กเกอร์ฟอลล์เล็ต (2411-2476) และเอลตันมาโย (2423-2492) จากฮาร์วาร์ดและอื่น ๆ พวกเขาแนะนำให้ผู้ประกอบการให้ความสนใจเป็นพิเศษกับธรรมชาติของการบริหารและแรงงาน 'ความสัมพันธ์การก่อตัวของสภาพภูมิอากาศทางจิตวิทยาที่ดีต่อสุขภาพในการผลิต

E. เหมาเป็นที่รู้จักกันดีในเรื่องการวิจัยของเขาในสาขา "สังคมวิทยาของความสัมพันธ์การผลิต" เช่นเดียวกับการทดลองที่ได้รับชื่อ "Hawthorn" (ดำเนินการที่โรงงานในเมืองที่เป็นเจ้าของบ้าน) วัตถุประสงค์ของการทดลองเหล่านี้คือการศึกษา "องค์กรสังคมภายในกลุ่มแรงงาน" ข้อสรุปหลักที่ E. Mayo มาถึงนั่นคืออิทธิพลที่เด็ดขาดต่อประสิทธิภาพการทำงานของแรงงานของคนงานไม่ใช่วัสดุและปัจจัยทางจิตวิทยาและสังคมเป็นส่วนใหญ่ แนวคิดนี้ปกป้องก่อนหน้านี้ในผลงานของ M. Follett โดยวิธีการที่ปัญหาของความขัดแย้งในองค์กรครอบครองสถานที่สำคัญในพวกเขา โดยเฉพาะอย่างยิ่ง M. Follett นำความคิดของ "ความขัดแย้งที่สร้างสรรค์" เป็นกระบวนการปกติของกิจกรรมขององค์กร

ที่โดดเด่นที่สุดของผู้ติดตามของ E. Mao - D. Mak Gregor ในหนังสือ "ฝั่งมนุษย์ขององค์กร" (1960) พิสูจน์แล้วว่าระบอบการปกครองที่ถูกทอดทิ้งในการผลิตล้าสมัย ความคิดที่ว่าบุคคลในธรรมชาตินั้นขี้เกียจก็จะต้องได้รับการปรับแต่งเพื่อคุกคามเขาด้วยการลงโทษและการกีดกัน - ไม่เป็นความจริง คนชอบงานที่น่าสนใจพวกเขาต้องการอิสรภาพยินดีต้อนรับบุญของพวกเขาด้วยการอุทธรณ์ที่เหมาะสมพวกเขาอย่างเต็มใจแสดงความคิดริเริ่มและความเฉลียวฉลาดเขาแย้ง

หลักคำสอนของ "มนุษยสัมพันธ์" เผยให้เห็นถึงความสำคัญของปัจจัยอย่างไม่เป็นทางการในกิจกรรมขององค์กร ความเฟื่องฟูของมันเกิดขึ้นเป็นเวลา 40-60 ปี ในเวลาเดียวกันทฤษฎีนี้ถูกวิพากษ์วิจารณ์อย่างจริงจัง

ผู้เชี่ยวชาญชาวอเมริกันในความเจ็บป่วยทางจิตของแรงงานอุตสาหกรรม F. Herzberg ในหนังสือ "การกระตุ้นแรงงาน" และ "แรงงานและธรรมชาติของผู้คน" วิพากษ์วิจารณ์ E. Mayo สำหรับการไม่สนใจเนื้อหาของแรงงาน: "กองแรงงานสื่อสารกับสุดขีดไม่ได้ให้เสมอ ผล " Herzberg แนะนำให้กระจายการดำเนินงานที่ดำเนินการโดยคนงานเพื่อเสริมสร้าง แยกสายพันธุ์ การควบคุมแทนที่ Mastermaster Masters ผู้นำนอกระบบของกองพลน้อยมักปรึกษากับคนงานมากขึ้น

หลักคำสอนของ "มนุษยสัมพันธ์" ถูกกล่าวหาว่าเป็นสิ่งที่เกี่ยวข้องกับปัจจัยการผลิตโดยตรงและไม่สนใจสภาพแวดล้อมภายนอกเมื่อพิจารณาถึงการทำงานเป็นกระบวนการทางสถิติซึ่งแทบจะไม่เปลี่ยนแปลงเวลา

ใกล้กับหลักคำสอนของ "มนุษยสัมพันธ์" อยู่ติดกับแนวทางพฤติกรรม (พฤติกรรมพฤติกรรม) เพื่อการจัดการซึ่งได้รับความนิยมอย่างสูงในยุค 60 ของศตวรรษที่ XX หัวหน้ากองหนุนของมันคือการใช้งานที่เหมาะสมของวิทยาศาสตร์พฤติกรรม (ครั้งแรกของสังคมวิทยาและจิตวิทยาเหล่านี้ทั้งหมด) จะมีส่วนร่วมในการทำงานที่ดีที่สุดของบุคคลที่แยกต่างหากและองค์กรโดยรวม

การปฏิวัติในแรงจูงใจมีความเกี่ยวข้องกับแนวคิดของการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้มากที่สุด ศักยภาพของมนุษย์กลายเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการประกอบการดังนั้นจึงจำเป็นต้องสร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่อการพัฒนากิจกรรมผู้ประกอบการของพนักงานทุกคน

ขั้นตอนปัจจุบันของการพัฒนาของการจัดการมีลักษณะเป็นแนวคิดการตลาดของการจัดการภายในระยะการจัดการเชิงปริมาณและระบบการก่อตัวของการจัดการสถานการณ์และเป้าหมายซอฟต์แวร์

วิธีการทางการตลาดเกี่ยวข้องกับการวางแนวของระบบย่อยควบคุมเมื่อแก้ปัญหากิจกรรมการผลิตของผู้บริโภค

วิธีการเชิงปริมาณในการจัดการคือการเปลี่ยนจากการประมาณการเชิงคุณภาพไปจนถึงเชิงปริมาณด้วยวิธีการทางคณิตศาสตร์, การคำนวณทางสถิติ, การคำนวณทางวิศวกรรม, ฯลฯ สามารถควบคุมได้ด้วยตัวเลขและไม่ใช่คำพิจารณาผู้สนับสนุนของเขา

วิธีการกระบวนการพิจารณาฟังก์ชั่นการจัดการตามที่เชื่อมต่อกัน กระบวนการควบคุมคือผลรวมของฟังก์ชั่นทั้งหมดชุดของการกระทำที่เกี่ยวข้องอย่างต่อเนื่อง

วิธีการที่เป็นระบบดังต่อไปนี้จากหลักคำสอนของ "ระบบสังคม" การก่อตัวซึ่งเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับภาวะแทรกซ้อนที่ก้าวหน้าของการผลิตทางสังคมและการเกิดขึ้นของ บริษัท Supergigant ในช่วง 60-70 ปีของศตวรรษที่ XX จากมุมมองของวิธีการของระบบวัตถุถือเป็นชุดขององค์ประกอบที่เชื่อมต่อกันที่มีอินพุตและเอาต์พุตการสื่อสารกับสภาพแวดล้อมภายนอกข้อเสนอแนะ ด้วยวิธีการที่เป็นระบบความสนใจหลักจะจ่ายให้ระบุและประเมินคุณภาพการสร้างระบบนั่นคือคุณสมบัติใหม่ที่เกิดขึ้นจากการมีปฏิสัมพันธ์ขององค์ประกอบของระบบนี้

วิธีการสถานการณ์ขึ้นอยู่กับความจริงที่ว่าความเหมาะสมของวิธีการจัดการต่าง ๆ จะถูกกำหนดโดยสถานการณ์ที่เฉพาะเจาะจง จากตำแหน่งของวิธีการสถานการณ์ไม่มีวิธีเดียวในการควบคุมวัตถุ วิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในสถานการณ์เฉพาะคือสิ่งที่สอดคล้องกับเงื่อนไขเหล่านี้มากขึ้นได้รับการปรับให้เข้ากับพวกเขามากขึ้น

การมีส่วนร่วมอย่างมากต่อการพัฒนาหลักการของโรงเรียนการจัดการสมัยใหม่ทำโดย M. Meson, M. Albert, F. Hedryry, P. Dreker, W. Ohchi, D. Carnegie, Ch. Bernard และอื่น ๆ

Michael Mescona, Michael Albert, Franklin Hedryry เปิดตัว "พื้นฐานการจัดการ" เชสเตอร์เบอร์นาร์ดได้กำหนดการควบคุมการควบคุมจากการปิดเพื่อเปิดกว้างและศึกษารากฐานของวิธีการของระบบ

I. ansoff, t. ท่าเรือกำหนดแนวทางเชิงกลยุทธ์และแนวทางใหม่จำนวนมากของ "การปฏิวัติการจัดการที่เงียบสงบ" ตามที่บทบัญญัติหลักสามารถนำไปใช้ไม่ได้นำไปสู่การแยกย่อยทันทีและการทำลายโครงสร้างระบบและวิธีการจัดการที่จัดตั้งขึ้นและ ไม่ว่าพวกเขาจะได้รับการปรับให้เข้ากับเงื่อนไขใหม่ ๆ อย่างค่อยเป็นค่อยไปเนื่องจากการใช้งานมากขึ้นเรื่อย ๆ โดยการคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงและบนพื้นฐานของการแก้ปัญหาที่ยืดหยุ่นและยืดหยุ่น

การแสดงออกที่เฉพาะเจาะจงของแนวคิดเชิงทฤษฎีของการจัดการการจัดการในสภาวะตลาดเป็นลักษณะการเปรียบเทียบของโมเดลการควบคุมของญี่ปุ่นและอเมริกา (ตารางที่ 1)

ตารางที่ 1 - ลักษณะเปรียบเทียบของรุ่นควบคุม

ตารางที่ 1 ต่อเนื่อง

สิ่งแรกที่ได้รับความสนใจอย่างไม่ตั้งใจเมื่อเปรียบเทียบกับโมเดลการจัดการแบบญี่ปุ่นและอเมริกา - นี่คือสิ่งที่ตรงกันข้ามกับสิ่งที่ตรงกันข้ามของพวกเขา อย่างไรก็ตามสิ่งที่ตรงกันข้ามนี้ไม่ได้ขอร้องและปรับปรุงลักษณะแนวคิดของการควบคุมสาระสำคัญของการเปิดรับระบบที่สอดคล้องกับลักษณะประจำชาติประเพณีจิตวิทยาและวัฒนธรรมของคนที่เฉพาะเจาะจง

ความช่วยเหลือมีความแตกต่างในรัสเซีย

การพัฒนาความคิดการจัดการในรัสเซียมีความเกี่ยวข้องกับชื่อของรัฐบุรุษที่โดดเด่น - Tatishchev, Speransky Witte, Stolypin และอื่น ๆ การปฏิรูปที่ดำเนินการโดยกษัตริย์รัสเซียไม่สามารถทำได้โดยไม่ต้องใช้แนวคิดการจัดการบางอย่าง

การมีส่วนร่วมที่ดีในการศึกษาปัญหาการจัดการเช่นก่อนการปฏิวัติและหลังจากนั้นนักวิทยาศาสตร์รัฐและตัวเลขเศรษฐกิจได้ถูกสร้างขึ้น: M. Tugan-Baranovsky, A.A Bogdanov, A.k. Gastev, P.M Kergents, O. Ermansky, S.G.G. Strumilin, E.F. Rosmirovich, E.K. Dresden, N.D. Kondratyev, A.V Chayans และอื่น ๆ อีกมากมาย

โดยเฉพาะอย่างยิ่งควรระบุด้วยข้อดีของ A.A Bogdanova (1873-1928) ซึ่งวางรากฐานของทฤษฎีทั่วไปของระบบ พวกเขาได้รับการแนะนำและยืนยันแนวคิด "ระบบการจัดการและการจัดการ" ข้อเสนอแนะและอื่น ๆ โดยไม่ต้องมีวิทยาศาสตร์สมัยใหม่ของการจัดการที่ไม่ได้คิด หนังสือของเขา "วิทยาศาสตร์องค์กรสากล" ซึ่งอยู่บนพื้นฐานของแนวคิดเดียวโครงสร้างอธิบายและกฎหมายของระบบองค์กรของธรรมชาติต่าง ๆ อธิบายไว้ไม่สูญเสียความสนใจของพวกเขาในวันนี้

A. K. Gastev (1882-1941) ในยุค 20 พัฒนาความคิดของ "ฐานแคบ" ความหมายของมันคือคอขวดที่มี "ถอดรหัส" ซึ่งจำเป็นต้องเริ่มต้นการปรับปรุงการผลิตเป็นองค์กรของแรงงานของบุคคลที่แยกต่างหาก - จากผู้อำนวยการให้กับคนงานสามัญ กฎ 16 ที่โด่งดังของเขาระบุไว้ในหนังสือ "วิธีการทำงาน" ไม่สูญเสียความสำคัญของพวกเขา A. K. Gastev ได้สร้างโรงเรียนขององค์กรทางวิทยาศาสตร์ของแรงงาน (หมายเหตุ)

การมีส่วนร่วมอย่างมีนัยสำคัญต่อการพัฒนาวิทยาศาสตร์การจัดการเป็นของ P. M. Kerezhetsev (1884 - 1940) หนังสือของเขา "หลักการขององค์กร" ได้รับชื่อเสียงอย่างกว้างขวาง แต่วันนี้มันเป็นที่สนใจอย่างมากสำหรับคนงานในทางปฏิบัติ

E. K. Dresden เปิดเผยการวิเคราะห์อย่างละเอียดของการก่อสร้างเชิงเส้นและการทำงานของโครงสร้างองค์กรซึ่งอนุญาตให้เขาระบุข้อดีและข้อเสียของแต่ละคน เขาถือว่าเป็นโครงสร้างการควบคุมแบบบูรณาการ (รวม)

ด้านทฤษฎีและการปฏิบัติของการทำงานของฟาร์มชาวนาข้อดีของขบวนการสหกรณ์ได้รับการพิสูจน์ในผลงานของ A.V Chayanova (1888-1937)

ในช่วงปลายทศวรรษที่ 1930 นักคณิตศาสตร์อายุ 35 ปี L. V. Kontorovich (1912-1986) หลังจากได้รับรางวัลของรางวัลโนเบลและนักวิชาการเปิดขอบเขตใหม่ของการเขียนโปรแกรมเชิงเส้น

ในยุค 60 และปีต่อ ๆ มาศาสตร์ในประเทศของผู้บริหารยังคงพัฒนาไปสู่ความต้องการใหม่ ชื่อเสียงที่กว้างขวางในเวลานี้คือการวิจัยเกี่ยวกับการจัดการของนักวิชาการ A. G. Aganbegian, V.G. Afanasyev, D.M. Gwishiani, V.M. Glushkova et al., ตำราเรียนของกลุ่มผู้เขียนของสถาบันการจัดการกรุงมอสโก Ordzhonikidze ภายใต้การนำของอธิการบดีของเขา O.V Kozlova

งานที่ยอดเยี่ยมในการปรับปรุงการจัดการการผลิตภาคเกษตรกรรมดำเนินการในสถาบันวิจัยและมหาวิทยาลัยการเกษตร มีการสร้างขึ้นโดยสถาบันวิจัยแรงงานและการจัดการภายใต้การดูแลของศาสตราจารย์ I.f. piskunenko หนังสือเรียนสำหรับการจัดการการผลิตทางการเกษตรภายใต้การนำของนักวิชาการ S.M. เถาวัลย์และ g.i Budilkin ศาสตราจารย์ I.S. Zavadsky (ดูด), i.g. Usachev (VNIIECH) และอื่น ๆ

การจัดการเป็นวิทยาศาสตร์ศิลปะและการปฏิบัติ ศาสตร์แห่งการจัดการเป็นทรงกลมของกิจกรรมของมนุษย์ฟังก์ชั่นที่จะพัฒนาและจัดระบบเชิงทฤษฎีของความรู้เชิงวัตถุประสงค์ของความเป็นจริง

ในเวลาเดียวกันผู้เชี่ยวชาญหลายคนเชื่อว่าการจัดการเป็นศิลปะที่สามารถเรียนรู้ได้เพียงผ่านประสบการณ์และผู้ที่เชี่ยวชาญอย่างสมบูรณ์แบบโดยคนที่มีพรสวรรค์ในเรื่องนี้

ในกระบวนการของกิจกรรมผู้บริหารแบบแมนนวลต้องจัดการไม่เพียง แต่กับพนักงานที่เฉพาะเจาะจง แต่ยังรวมถึงกลุ่มทั้งหมด ในกลุ่มใหญ่มีปัจจัยหลายอย่างที่ยากที่จะเปิดเผยและวัดขนาดและความสำคัญได้อย่างแม่นยำยิ่งขึ้น เช่นเดียวกันอ้างถึงปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายนอกที่มีผลต่อองค์กร ในสถานการณ์เช่นนี้ผู้จัดการควรเรียนรู้จากประสบการณ์และตามนั้นปรับเปลี่ยนการปฏิบัติที่ตามมาโดยคำนึงถึงข้อสรุปของทฤษฎี ซึ่งหมายความว่าหัวหน้าควรพิจารณาทฤษฎีการจัดการและการวิจัยทางวิทยาศาสตร์ไม่ได้เป็นความจริงที่แน่นอน แต่เป็นเครื่องมือที่ช่วยให้คุณเข้าใจโลกที่ซับซ้อนขององค์กร ทฤษฎีและผลการวิจัยทางวิทยาศาสตร์ช่วยให้ศีรษะคาดการณ์ได้ด้วยส่วนแบ่งบางอย่างของความน่าจะเป็นซึ่งสามารถเกิดขึ้นได้ซึ่งจะช่วยให้สามารถแก้ปัญหาที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นและหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาด

1.3 กฎหมายรูปแบบและหลักการของการจัดการการผลิต

สำนักงานหมายถึงความรู้และการใช้กฎหมายพื้นฐานและรูปแบบที่มีอยู่ในการผลิตสาธารณะ

กฎหมายของการพัฒนาของการผลิตมีวัตถุประสงค์และเป็นอิสระจากความประสงค์และจิตสำนึกของผู้คน การกระทำของพวกเขาเป็นที่ประจักษ์เฉพาะในกิจกรรมของมนุษย์และดังนั้นจึงขึ้นอยู่กับความต้องการของกฎหมายวัตถุประสงค์อย่างเต็มที่

กฎหมายเศรษฐกิจรวมถึงกฎหมายของมูลค่าการปฏิบัติตามความสัมพันธ์ระหว่างการผลิตกับธรรมชาติและระดับของกองกำลังที่มีประสิทธิผลเพิ่มผลผลิตการพัฒนาอย่างเป็นระบบและสัดส่วนและการจัดการอื่น ๆ ทำหน้าที่เป็นวิธีสำคัญในการใช้กฎหมายเศรษฐกิจในกระบวนการของกิจกรรมร่วมกันของประชาชน อย่างไรก็ตามสำนักงานเป็นกิจกรรมที่เฉพาะเจาะจงของกิจกรรมแรงงานดังนั้นนอกเหนือจากกฎหมายและรูปแบบทั่วไปสำนักงานขึ้นอยู่กับกฎหมายและกฎหมายที่เฉพาะเจาะจง

"กฎหมาย" และ "รูปแบบ" อ้างถึงหมวดหมู่ทางวิทยาศาสตร์กลุ่มหนึ่ง แต่ กฎหมาย เป็นการแสดงออกถึงการเชื่อมต่อที่จำเป็นระหว่างปรากฏการณ์ รูปแบบ บ่งชี้ความถูกต้องลำดับของปรากฏการณ์ยืนยันว่าปรากฏการณ์นี้ไม่ได้ตั้งใจลักษณะกระบวนการเนื่องจากสาเหตุบางอย่าง

ในทฤษฎีการจัดการความสม่ำเสมอถือเป็นข้อความเบื้องต้นของกฎหมายในความเข้าใจเชิงทฤษฎีและการวิจัย

รูปแบบการจัดการที่สำคัญที่สุด ได้แก่ : สัดส่วนของการผลิตและการจัดการการผสมผสานที่ดีที่สุดของการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจระบบควบคุมที่ดีที่สุด ฯลฯ

สัดส่วนของการผลิตและการจัดการ หมายถึงการพึ่งพาและสัดส่วนขององค์ประกอบทั้งหมดในระบบการผลิตและการจัดการ ตัวอย่างเช่นเมื่อจัดให้มีการผลิตหลักและการบำรุงรักษาด้วยการสนับสนุนด้านเทคนิคและเทคโนโลยีในการคัดเลือกและฝึกอบรมบุคลากรเมื่อจัดงานของอุปกรณ์การจัดการ

สัดส่วนถูกละเมิดอย่างต่อเนื่องภายใต้อิทธิพลของปัจจัยภายนอกและภายใน การจัดตั้งและการบำรุงรักษาสัดส่วนเป็นงานที่จำเป็นอย่างเป็นกลางโดยไม่ต้องแก้ปัญหาองค์กรที่เป็นไปไม่ได้ในฐานะระบบ

การรวมศูนย์และการกระจายอำนาจ การจัดการหมายถึงการกระจายของงานฟังก์ชั่นและอำนาจเหนือระดับการควบคุมซึ่งในแต่ละกรณีช่วยให้มั่นใจถึงประสิทธิภาพการจัดการองค์กรสูงสุด

ระดับของการเปลี่ยนแปลงการรวมศูนย์กลางการควบคุมระหว่างการผลิตการผลิต งานของนิติบุคคลการจัดการองค์กรคือคำนิยามและการจัดตั้งระดับนี้สำหรับแต่ละขั้นตอนการผลิต

ระบบควบคุมที่ดีที่สุด - นี่คือความแตกต่างที่เหมาะสมที่สุดของหน่วยโครงสร้างวัตถุและการจัดการความสัมพันธ์ของพวกเขาตามภาคส่วนการผลิตและเทคโนโลยีของคอมเพล็กซ์อุตสาหกรรมเกษตร

Gagloev Fatima Arturovna

สถานะสูงกว่าปริญญาตรีฝ่ายการจัดการ North Ossetian State University Vladikavkaz, สหพันธรัฐรัสเซีย

หมายเหตุประกอบ: บทความยืนยันความไม่แน่นอนของการก่อตัวของระบบนวัตกรรมในระดับภูมิภาคในการปฐมนิเทศเป้าหมายเพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขันผ่านการพัฒนาที่เป็นนวัตกรรมใหม่ รูปแบบโครงสร้างของระบบนวัตกรรมระดับภูมิภาคและระบบของตัวบ่งชี้ทั่วไปที่ให้ ลักษณะโดยรวม กิจกรรมนวัตกรรมของภูมิภาค

คำสำคัญ: การพัฒนานวัตกรรมของภูมิภาครูปแบบโครงสร้างของระบบนวัตกรรมภูมิภาคตัวชี้วัดทั่วไปของกิจกรรมนวัตกรรมของภูมิภาค

เกี่ยวกับระบบของตัวบ่งชี้ทั่วไปของกิจกรรมนวัตกรรมของภูมิภาค

Gagloyeva Fatima Arturovna

นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษาของประธานการจัดการมหาวิทยาลัย State North Ossetian State Vladikavkaz, สหพันธรัฐรัสเซีย

บทคัดย่อ: ในบทความได้รับการพิสูจน์ความไม่แน่นอนของการก่อตัวของระบบนวัตกรรมในระดับภูมิภาคในการปฐมนิเทศเป้าหมายเพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขันโดยการพัฒนานวัตกรรมโดยการพัฒนาที่เป็นนวัตกรรมใหม่ ผู้เขียนเสนอรูปแบบโครงสร้างของระบบนวัตกรรมในภูมิภาคและระบบของตัวชี้วัดทั่วไปที่ให้ลักษณะทั่วไปของภูมิภาค

คำสำคัญ: การพัฒนานวัตกรรมของภูมิภาครูปแบบโครงสร้างของระบบนวัตกรรมภูมิภาคตัวชี้วัดทั่วไปของกิจกรรมนวัตกรรมของภูมิภาค

การปฏิบัติของปีที่ผ่านมาแสดงให้เห็นว่าการพัฒนาระบบนวัตกรรมแห่งชาติของรัสเซียเป็นวิธีเดียวที่จะเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของเศรษฐกิจของประเทศและถอนออกจากวิกฤตไม้ยืนต้นที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาที่กว้างขวางขึ้นอยู่กับสินค้าส่งออก - เศรษฐกิจที่มุ่งเน้น ปัญหามีความเกี่ยวข้องเสมอ แต่เมื่อเร็ว ๆ นี้เกิดขึ้นในการพัฒนานวัตกรรมของประเทศของประเทศทำให้งานใหม่สำหรับการสร้างเศรษฐกิจที่เป็นนวัตกรรมใหม่

ระบบนวัตกรรมแห่งชาติ (NIS) ของรัสเซียเนื่องจากประเทศอื่น ๆ นั้นขึ้นอยู่กับระบบที่เป็นนวัตกรรมของภูมิภาค ส่วนประกอบระดับภูมิภาคของระบบนวัตกรรมแห่งชาติ (NIS) ตามกฎรวมถึงองค์ประกอบโครงสร้างหลักสองประการ: ระบบย่อยของการสร้างและเผยแพร่ความรู้รวมถึงระบบย่อยสำหรับการแนะนำและการใช้ความรู้ หากคนแรกของพวกเขาสามารถเป็นตัวแทนของสถาบันแบบดั้งเดิมในสาขาการศึกษาและขอบเขตทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคในการเผชิญกับวิทยาศาสตร์พื้นฐานและวิทยาศาสตร์ประยุกต์ (หน่วยงานวิจัยของมหาวิทยาลัยสถาบันวิจัยวิชาการและภาคการออกแบบการทดลองและองค์กรออกแบบ) เช่นกัน ในฐานะที่เป็นโครงสร้างพื้นฐานทางเทคโนโลยีที่สร้างสรรค์ใหม่ (Technoparks ศูนย์บ่มเพาะธุรกิจวิศวกรรมและ บริษัท ที่ปรึกษาศูนย์ถ่ายทอดเทคโนโลยี ฯลฯ ) ที่สอง (พื้นที่การผลิตนักลงทุนและโครงสร้างธุรกิจ) เป็นลิงค์ระหว่างระบบย่อยแรกและตลาดนวัตกรรมและนวัตกรรม ในขณะเดียวกันความแตกต่างที่ชัดเจนขององค์ประกอบของระบบย่อยสองระบบเป็นเรื่องยากที่จะใช้จ่าย ความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขาอาจมีความแตกต่างกันมากที่สุดและมีตัวละครที่ค่อนข้างซับซ้อน

โครงสร้างภายในของระบบย่อยทั้งสองในแต่ละภูมิภาคมีความเฉพาะเจาะจงเป็นตัวกำหนดประสิทธิภาพของการทำงานของระบบทั้งหมดและให้การสื่อสารที่เชื่อถือได้กับสภาพแวดล้อมภายนอก สถานที่สำคัญในโครงสร้างของระบบนวัตกรรมระดับภูมิภาค (รูป) ถูกครอบครองโดยหน่วยงานและการจัดการระดับภูมิภาครวมถึงสภาพแวดล้อมของสถาบันเพื่อประสานงานและจัดการกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมของภูมิภาคที่รัฐบาลและระดับนิติบัญญัติ

ในรูปที่ 1 จะถูกนำเสนอโดยผู้เขียนโครงการที่ใช้งานได้ (รุ่น) ของระบบนวัตกรรมระดับภูมิภาค (รูป) ซึ่งประกอบด้วยบล็อกการทำงานดังกล่าวข้างต้นลักษณะส่วนใหญ่สำหรับข้าวส่วนใหญ่เป็นครั้งแรกที่เสนอโดย L.K Guriyeva ในการทำงานโครงสร้างที่คล้ายกันของรูปแบบข้าวใน ตัวเลือกที่แตกต่างกัน พบในงานจำนวนมาก พารามิเตอร์อินพุตของระบบดังกล่าวเป็นศักยภาพที่เป็นนวัตกรรมและทรัพยากรของภูมิภาค (IRP - วัสดุการเงิน, บุคลากร, ฯลฯ ) และโครงสร้างพื้นฐานที่เป็นนวัตกรรมและเทคโนโลยี (ITI) และวันหยุดสุดสัปดาห์คือประสิทธิภาพของกิจกรรมนวัตกรรม (Reed - ใหม่ การพัฒนาและเทคโนโลยีในความต้องการในตลาด) นอกจากนี้ระบบนวัตกรรมระดับภูมิภาค (รูป) มีปฏิสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอกอย่างแข็งขันและส่วนใหญ่กับระบบนวัตกรรมแห่งชาติ (NIS) เนื่องจากตัวเองยังเป็นประเทศย่อย NIS ประเทศที่สามารถดำเนินการและความร่วมมืออเนกประสงค์กับภูมิภาคอื่น ๆ ภายในประเทศ

รูปแบบที่เป็นนวัตกรรมของข้าวโดยทั่วไปจะชวนให้นึกถึงกล่องดำลักษณะอินพุตและการส่งออกซึ่งกำหนดไว้และโครงสร้างภายในมีความไม่แน่นอนหรือกำหนดเพียงบางส่วนเท่านั้น โดยหลักการแล้วรุ่น "กล่องดำ" สามารถใช้ได้กับระบบใด ๆ ที่เราสามารถตัดสินบนพื้นฐานของการศึกษา สัญญาณภายนอกโดยไม่ต้องหันไปศึกษาโครงสร้างที่ดีและคุณสมบัติขององค์ประกอบของแต่ละระบบ วิธีการดังกล่าวสะดวกสบายเป็นพิเศษและใช้งานง่ายสำหรับการศึกษาพฤติกรรมของระบบที่ซับซ้อนเมื่อเป็นไปไม่ได้ที่จะหาการเชื่อมต่อภายในในระบบ วัตถุดังกล่าวสามารถนำมาประกอบอย่างปลอดภัยกับระบบนวัตกรรมระดับภูมิภาค (รูป) ของวิชาของสหพันธ์

การพิจารณาหนึ่งหรืออีกแง่มุมของการทำงานของข้าวมันเป็นสิ่งสำคัญในการกำหนดวัตถุประสงค์การวิเคราะห์ที่เหมาะสม

ในฐานะที่เป็นตัวบ่งชี้หลักของกิจกรรมนวัตกรรมของภูมิภาคในการศึกษาจำนวนมากมีการใช้สถิติสามกลุ่ม:

• ศักยภาพทรัพยากรที่เป็นนวัตกรรม (IRP)
• โครงสร้างพื้นฐานนวัตกรรมและเทคโนโลยี (ITI)
• ประสิทธิผลของกิจกรรมนวัตกรรม (กก)

ตารางที่ 1. ระบบตัวบ่งชี้กิจกรรมนวัตกรรมของภูมิภาค

ระบบของตัวชี้วัดของกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมของภูมิภาคจะถูกนำเสนอในตารางที่ 1 ซึ่งแต่ละกลุ่มของตัวบ่งชี้มีหกตัวชี้วัด สิ่งนี้ช่วยให้คุณสามารถประเมินระดับของกิจกรรมนวัตกรรมของภูมิภาคภายใต้การศึกษา 18 พารามิเตอร์ โครงสร้างและค่าของตัวบ่งชี้ภายในกลุ่มจะนำมาจากข้อมูลทางสถิติในแหล่งที่มาอย่างเป็นทางการของ Rosstat ดังที่เห็นได้จากรูปที่ 1, ตัวบ่งชี้สองกลุ่มแรก (IRP, ITI) เป็นค่าอินพุตของรูปที่และตัวบ่งชี้กลุ่มที่สาม (Reed) เป็นค่าเอาต์พุตของระบบ วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือการสร้างลักษณะของความสัมพันธ์ระหว่างพารามิเตอร์อินพุตและเอาท์พุทของระบบเช่นเดียวกับกำหนดระดับของอิทธิพลของตัวบ่งชี้ทั้งสามกลุ่มในกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมโดยรวมซึ่งเป็นองค์ประกอบที่เป็นนวัตกรรมโดยตรงของ ความสามารถในการแข่งขันของภูมิภาค พร้อมกับสิ่งนี้โดยการเปรียบเทียบพารามิเตอร์เหล่านี้ (IRP, ITI, Reed) การจัดอันดับภูมิภาคนั้นถูกกำหนดในนวัตกรรมบางประเภท

กิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมหรือระดับของกิจกรรมนวัตกรรมทั่วไปของภูมิภาคได้รับการประเมินโดยวิธีการที่ใช้ในการปฏิบัติระหว่างประเทศและรัสเซีย ตามเทคนิคนี้ดัชนีกิจกรรมนวัตกรรมคำนวณโดยสูตร:

ที่ไหน x ij - มูลค่าปัจจุบัน ตัวบ่งชี้นี้ ในค่าสัมพัทธ์ที่ไม่ขึ้นอยู่กับขนาดของเศรษฐกิจของภูมิภาค

x I. นาที. ; x I. สูงสุด - ค่าต่ำสุดและสูงสุดของตัวบ่งชี้สำหรับภูมิภาคที่ศึกษาทั้งหมดสำหรับปีพิจารณา

คำนวณโดย Formula (1) ดัชนีโดยรวมของกิจกรรมนวัตกรรมต้องใช้ค่าตั้งแต่ 0 ถึง 1.0 และช่วยให้คุณสามารถจัดอันดับความสามารถในการแข่งขันของภูมิภาคหนึ่งหรืออีกภูมิภาคหนึ่งในสาขาวิชาที่ศึกษาของสหพันธ์ นอกจากนี้ ดัชนีทั่วไป ตามสูตร (1) ตัวบ่งชี้กลุ่มของศักยภาพที่เป็นนวัตกรรมและทรัพยากร (R IRP) โครงสร้างพื้นฐานที่เป็นนวัตกรรมและเทคโนโลยี (QII) และตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของกิจกรรมนวัตกรรม (R กก) ซึ่งทำให้เป็นไปได้ที่จะตัดสินเฉพาะบุคคลโดยเฉพาะ ของนวัตกรรมในภูมิภาค ตัวอย่างเช่นเราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับระดับของการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานทางเทคโนโลยีที่เป็นนวัตกรรมใหม่หรือศักยภาพทรัพยากรที่เป็นนวัตกรรมที่มีภูมิภาคเมื่อเทียบกับวิชาอื่น ๆ ของสหพันธ์และในที่สุดวิธีที่ความเป็นไปได้ที่ระบุได้สะท้อนให้เห็นในการปฏิบัติงานของกิจกรรมนวัตกรรมโดยทั่วไป .

บรรณานุกรม:

1. Harutyunov Yu.A การก่อตัวของระบบนวัตกรรมระดับภูมิภาคตามรูปแบบคลัสเตอร์ของเศรษฐกิจในภูมิภาค // การกำกับดูแลกิจการและการพัฒนานวัตกรรมของเศรษฐกิจของภาคเหนือ กระดานข่าวของศูนย์ กฎหมายนิติบุคคลการจัดการการจัดการและการลงทุน SSU [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] URL: http://koet.syktsu.ru/vestnik/2008/2008-4/1/1.htm (วันที่อุทธรณ์ 5 พฤศจิกายน 2014)
2. gadalova ta ความสัมพันธ์ขององค์ประกอบของระบบนวัตกรรมระดับภูมิภาคและผลกระทบต่อการพัฒนาการลงทุนในภูมิภาคของรัสเซียการพัฒนาระบบนวัตกรรมระดับภูมิภาคในรัสเซีย: ปัญหาและโอกาส: วันเสาร์ Mat-Owners ของเซสชั่นทางวิทยาศาสตร์เศรษฐกิจเยาวชน (Omsk, 26-27 เมษายน 2013) - Omsk: สำนักพิมพ์ สถานะ มหาวิทยาลัย, 2013
3. Gurieva L.K วิวัฒนาการของทฤษฎีของการพัฒนานวัตกรรมเศรษฐกิจ: แนวทางและแนวคิดหลัก Vladikavkaz: สำนักพิมพ์ House of Sogu, 2005
4. monastychsky.a รูปแบบการออกแบบของระบบนวัตกรรม //// นวัตกรรม 2005. №8
5. Tishkov S. [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] URL: http: // krc.karelia.ru/doc_download.php?id\u003d2348&table_name (วันที่อุทธรณ์ 5 พฤศจิกายน 2014)
6. Gurieva L.K ระบบของกลยุทธ์ในการควบคุมของรัฐของกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมของภูมิภาค // นวัตกรรม 2549. № 3.
7. Zverev A.V. , Novoselsky v.i. ปัญหาการเปลี่ยนแปลงที่เป็นนวัตกรรมในสหพันธรัฐรัสเซีย // กระดานข่าวของสถาบันเศรษฐกิจรัสเซีย g.v Plekhanov 2009. №1

สถิตินวัตกรรมตามแนวทางระหว่างประเทศที่เหมือนกันผู้ริเริ่มได้กลายเป็นผู้ริเริ่มความร่วมมือทางเศรษฐกิจและการพัฒนา (OECD) ตั้งแต่ปี 1989 ผู้เชี่ยวชาญของ OECD ถูกจัดทำขึ้นโดยแนวทางปฏิบัติตามวิธีการที่สร้างขึ้นที่เรียกว่า "Frascati Family" (Frascati, อิตาลีซึ่งเป็นที่รู้จักสำหรับความจริงที่ว่าในประเทศสมาชิก OECD ในปี 1963 จัดทำขึ้นโดยการเป็นผู้นำของ Frascati "การปฏิบัติมาตรฐานสำหรับการตรวจสอบ การวิจัยและพัฒนาการทดลอง ") รวมถึงคำแนะนำ: ในการวัดและตีความงบดุลเหล่านี้สำหรับเทคโนโลยี (1990); ในการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับนวัตกรรมเทคโนโลยี - การจัดการออสโล (1992); ในการใช้ข้อมูลสิทธิบัตรเป็นตัวบ่งชี้วิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี (1994); ในการวัดทรัพยากรมนุษย์ของวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี - คู่มือแคนเบอร์รา (พร้อมกับยูโรสทัส 2538)

ในรัสเซียคำนึงถึงการป้อนข้อมูลของเศรษฐกิจตลาดสถิตินวัตกรรมเริ่มต้นด้วยปี 1994 ระบบตัวชี้วัดทางสถิติที่มีกิจกรรมนวัตกรรมขององค์กรอุตสาหกรรมประกอบด้วย 10 ส่วน

ตัวบ่งชี้ที่มีการใช้กันอย่างแพร่หลายในการปฏิบัติในประเทศและต่างประเทศและลักษณะกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมขององค์กรความสามารถในการแข่งขันที่เป็นนวัตกรรมใหม่สามารถแบ่งออกเป็นกลุ่มต่อไปนี้: ก) ต้นทุน; b) ชั่วคราว; c) การต่ออายุ; d) โครงสร้าง

ตัวบ่งชี้ค่าใช้จ่าย:

1) ค่าใช้จ่ายเฉพาะของ R & D ในปริมาณการขายซึ่งมีลักษณะตัวบ่งชี้ของนักวิทยาศาสตร์ของผลิตภัณฑ์ของ บริษัท

2) ค่าใช้จ่ายเฉพาะของใบอนุญาตการรับสิทธิบัตรความรู้;

3) ค่าใช้จ่ายในการรับ บริษัท นวัตกรรม;

4) ความพร้อมใช้งานของเงินทุนสำหรับการพัฒนาโครงการพัฒนาความคิดริเริ่ม

ตัวบ่งชี้ลักษณะการเปลี่ยนแปลงของกระบวนการนวัตกรรม;

1) ตัวบ่งชี้ของนวัตกรรมของททท;

2) ระยะเวลาของกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ( เทคโนโลยีใหม่);

3) ระยะเวลาของการเตรียมการผลิตของผลิตภัณฑ์ใหม่

4) ระยะเวลาของวงจรการผลิตของผลิตภัณฑ์ใหม่

ตัวชี้วัดการหมุนเวียน:

1) จำนวนการพัฒนาหรือนวัตกรรมของผลิตภัณฑ์นวัตกรรมและกระบวนการนวัตกรรม

2) ตัวชี้วัดของการเปลี่ยนแปลงของการต่ออายุของผลงานผลิตภัณฑ์ (สัดส่วนการผลิตที่ผลิต 2, 3, 5 และ 10 ปี);

3) จำนวนของเทคโนโลยีใหม่ที่ซื้อ (ส่ง) (ความสำเร็จทางเทคนิค);

4) ปริมาณของผลิตภัณฑ์นวัตกรรมที่ส่งออก

5) จำนวนของบริการใหม่ที่มีให้

ตัวบ่งชี้โครงสร้าง:

1) องค์ประกอบและจำนวนของการวิจัยการพัฒนาและแผนกโครงสร้างทางวิทยาศาสตร์และเทคนิคอื่น ๆ (รวมถึงคอมเพล็กซ์ทดลองและทดสอบ);

2) องค์ประกอบและจำนวนกิจการร่วมค้าที่มีส่วนร่วมในการใช้เทคโนโลยีใหม่และการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่

3) จำนวนและโครงสร้างของพนักงานที่ใช้ R & D;

4) องค์ประกอบและจำนวนของการริเริ่มความคิดริเริ่มเชิงสร้างสรรค์กลุ่ม

ตัวบ่งชี้ที่ใช้กันมากที่สุดที่สะท้อนถึงค่าใช้จ่ายเฉพาะของ บริษัท ใน R & D ในจำนวนการขายและจำนวนของหน่วยงานทางวิทยาศาสตร์และเทคนิค

ตัวอย่าง

1. บริษัท ญี่ปุ่น "Sony" ถือเป็น บริษัท ที่มีนวัตกรรมมากที่สุดในด้านอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ในครัวเรือน ในช่วงห้าสิบปีของมันก็เปิดตัวเทคนิคใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่องเปลี่ยนงานและการพักผ่อนของผู้คน ยอดขายของ บริษัท ในปี 1991 ถึง 26 พันล้านดอลลาร์ในปี 1994 เขาเติบโตสูงถึง 36.6 พันล้านเหรียญสหรัฐผลิตภัณฑ์ทั้งหมดของ บริษัท ได้รับการพัฒนาโดยบุคลากรทางวิทยาศาสตร์และวิศวกรรมที่มี 9,000 คน (ด้วยจำนวนพนักงานทั้งหมด 112.9 พันคน .) บริษัท ใช้เวลา 4.5 พันล้านดอลลาร์ในการวิจัยและพัฒนาซึ่งเป็น 5.7% ของยอดขาย ทุกปี บริษัท มีผลิตภัณฑ์ใหม่ 1,000 รายการ - ประมาณ 4 ทุกวันทำการ ประมาณ 800 ของพวกเขาได้รับการปรับปรุงผลิตภัณฑ์รุ่นที่มีอยู่แล้วในตลาด - หรือมีลักษณะที่ดีขึ้นหรือราคาที่ลดลง ส่วนที่เหลืออีก 200 คือการพัฒนาเดิมที่มีวัตถุประสงค์เพื่อเปิดตลาดใหม่ เหล่านี้เป็นอุปกรณ์เสียงและวิดีโอใหม่รวมถึงในด้านเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์

2. บริษัท "HITACHI" เป็นหนึ่งในผู้ผลิตที่ใหญ่ที่สุดของผลิตภัณฑ์วิทยุอิเล็กทรอนิกส์และเครื่องใช้ไฟฟ้าเครื่องจักรและอุปกรณ์เร่งด่วน ปริมาณการขายในปี 1994 มีจำนวน 70.710 พันล้านดอลลาร์จำนวนลูกจ้าง - 291,000 คนรวมถึง 12,000 คนถูกครอบครองใน กิจกรรมทางวิทยาศาสตร์; ค่าใช้จ่ายในการวิจัยและพัฒนามีจำนวนประมาณ 10% ของยอดขายและบริการยอดขาย

3. เจนเนอรัลมอเตอร์ควบคุม 88% ของตลาดยานยนต์สหรัฐอเมริการวมถึงตลาดของเครื่องจักรขนาดเล็ก แล้วในปี 1983 เจนเนอรัลมอเตอร์ครอบครองอันดับที่ 5 ในรายการของ บริษัท - ผู้นำเข้าที่ใหญ่ที่สุดในสหรัฐอเมริกา ในปี 1994 บริษัท ฯ ได้รับการจัดอันดับที่ 1 ในรายการของ บริษัท สหรัฐที่ใหญ่ที่สุด 10 แห่งที่มีปริมาณการขาย 120 พันล้านดอลลาร์ซึ่งเป็นกำไร 2.5 พันล้านดอลลาร์และจำนวน 876,000 คน ใช้เงิน 4.2 พันล้านดอลลาร์ใน R & D หรือ 4% ของยอดขาย ปัจจุบัน (1996) ใน "General Motors" ทำงานเกือบ 900,000 คนซึ่ง 130,000 - "ปกสีขาว" (นี่เป็นเพียงหน่วยยานยนต์อเมริกาเหนือเท่านั้น)

4. มูลค่าการซื้อขายประจำปีของ IBM จากปี 1984 ถึง 1990 เพิ่มขึ้นจาก 27.4 ถึง 69 พันล้านดอลลาร์กำไรในปี 1990 มีจำนวน 6 พันล้านดอลลาร์ค่าใช้จ่ายของ IBM ใน R & D ในปี 1990 มีมูลค่า 3.5 พันล้านดอลลาร์ต่อปี (ประมาณ 5% ของยอดขาย .

5. บริษัท "อุปกรณ์ Didjital" (DK) เป็น บริษัท ข้ามชาติที่เชี่ยวชาญในการผลิตอิเล็กทรอนิกส์ ในอุตสาหกรรม Dek ในปี 1989 เป็นวันที่ 12 ในโลกและอันดับที่ 3 ในสหรัฐอเมริกาให้ผลตอบแทน IBM และ "Electric ทั่วไป" ในปี 1989 จำนวนคนที่ทำงานในธันวาคมมีจำนวน 126,000 คนซึ่งอยู่ในขอบเขตของ R & D - 8,300 คนงานที่มีคุณสมบัติสูง (6.6% ของทั้งหมด) ยอดขายขายในปี 1989 มีมูลค่า 13 พันล้านดอลลาร์กำไรสุทธิ - เกิน 1 พันล้านดอลลาร์พัฒนา 1.3 พันล้านดอลลาร์ (1980 - 186 ล้านดอลลาร์, 1984 - $ 630 ล้าน)

6. General Electric Corporation เป็นผู้ผลิตชั้นนำของมอเตอร์ไฟฟ้า, อุปกรณ์ที่มีประสิทธิภาพ, อุปกรณ์การวินิจฉัยทางการแพทย์, อุปกรณ์การแพทย์เลเซอร์, เทอร์โมพลาสติก, ตู้รถไฟรางรถไฟด้วยการควบคุมคอมพิวเตอร์

อุปกรณ์ X-ray และ ultrasonic จำนวนลูกจ้างในทุกแผนกคือ 307,000 คนรวมถึงคน 22,000 คน - นักวิทยาศาสตร์และวิศวกรที่ทำงานใน NIR (ประมาณ 7% ของจำนวนงานทั้งหมด) ค่าใช้จ่ายด้านการวิจัยและพัฒนามีจำนวน 1.9 พันล้านดอลลาร์ในปี 1988 ในปี 1992 - 3.2 พันล้านดอลลาร์, I. ยิ่งไปกว่าการลงทุนในสินทรัพย์ถาวร ขายเพียง 15 ปี (1979-1994) เพิ่มขึ้นมากกว่า 3 ครั้งและมีมูลค่า 60.5 พันล้านดอลลาร์ในปี 1994 ในรายการของ บริษัท สหรัฐที่ใหญ่ที่สุดในปี 1994 บริษัท จัดอันดับที่ 8 โดยการหมุนเวียน 2- E - ผลกำไรและ 5 - ตามจำนวนลูกจ้าง

7. จุดสนใจหลักของไครสเลอร์เป็นอุตสาหกรรมยานยนต์: การผลิตผู้โดยสารและ รถบรรทุก, jeeps และ minifursors จำนวนลูกจ้างคือ 119,000 คนรวมถึงใน R & D - ประมาณ 4.5,000 คน ในปี 1995 ในปริมาณการขาย 52.2 พันล้านดอลลาร์กำไรของ บริษัท ถึงเครื่องหมายบันทึก 3.7 พันล้านดอลลาร์ค่าใช้จ่าย R & D อยู่ในช่วง 3.2% เท่านั้น ในช่วงครึ่งหลังของปี 1990 บริษัท มุ่งมั่นที่จะใช้จ่ายกับ R & D โดยเฉลี่ย 1.9 พันล้านดอลลาร์ต่อปี

ตัวบ่งชี้ของนวัตกรรมของทททจึงใช้งานได้อย่างง่ายดาย คำว่า "ททท" เปิดตัวในการหมุนเวียนโดยญี่ปุ่นและมาจากวลีอเมริกัน "Turn - Time" ("Time to Rotate") ภายใต้นี้เข้าใจถึงเวลานับตั้งแต่การตระหนักถึงความต้องการหรือความต้องการ ผลิตภัณฑ์ใหม่ จนกว่าจะถูกส่งไปยังตลาดหรือผู้บริโภคใน ปริมาณมาก. บริษัท "Matsushita" ในโทรทัศน์สีเป็นมูลค่าการบันทึกของตัวบ่งชี้ทททเท่ากับ 4.7 เดือน

ตัวอย่าง

ผู้เชี่ยวชาญของ บริษัท ที่ปรึกษา "McKins" เชื่อว่าในอุตสาหกรรมยานยนต์การใช้เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ขั้นสูงจะนำไปสู่การลดลงของตัวบ่งชี้ทททตนาเนื่องจากการลดลงในรอบ 25% ของการออกแบบและการพัฒนารถยนต์

นี่หมายถึงการประหยัด 18 เดือนซึ่งจะช่วยให้ บริษัท อัตโนมัติสามารถตัดสินใจได้ว่าควรผลิตรถยนต์ที่ควรผลิตหลังจากหนึ่งปีและครึ่งหนึ่งใกล้กับตลาดของผลิตภัณฑ์ไปยังตลาด และนี่คือข้อได้เปรียบอย่างมากกับคู่แข่งที่ล้มเหลวในการใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีใหม่

มักจะใช้ในการพิมพ์ตัวบ่งชี้อื่น ๆ เช่นโครงสร้างแสดงจำนวนและลักษณะของหน่วยนวัตกรรม ตัวชี้วัดดังกล่าวมักจะมีอยู่ในบทวิจารณ์เชิงวิเคราะห์พิเศษ

ตัวอย่าง

Minnesota Mining End Corporation ManyufeChuring (3M) บริษัท ชั้นนำในอุตสาหกรรมการผลิตเป็นตัวอย่างของการก่อตัวของตลาดโครงสร้างองค์กรที่มุ่งเน้นแบบไดนามิก ในยุค 90 บริษัท 3M อยู่ในยักษ์ใหญ่อุตสาหกรรมร้อยแห่งแรกของสหรัฐอเมริกา: 32nd ขนาดของกำไร (1.3 พันล้านดอลลาร์ในปี 1994), 30 - โดยจำนวนพนักงาน (83,000 คน) 27 ตามยอดขายทั้งหมด ปริมาณ ($ 15.1 พันล้าน) บริษัท มีความภาคภูมิใจของวิทยาศาสตร์สูงของผลิตภัณฑ์: สัดส่วนของค่าใช้จ่ายในการวิจัยและพัฒนาในมูลค่าของยอดขายในปี 1994 มีจำนวน 6% ซึ่งเป็นสองเท่าของค่าเฉลี่ยสำหรับอุตสาหกรรมการผลิตของสหรัฐ

รูปแบบเฉพาะของกิจกรรมของ บริษัท ในขอบเขตทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคผ่าน บริษัท ร่วมทุนที่มีขนาดเล็ก (ประดิษฐ์) ที่สร้างขึ้นโดยนักวิทยาศาสตร์หรือผู้ประกอบการเพื่อพัฒนาเทคโนโลยีขั้นสูงหรือเทคโนโลยีขั้นสูง
โดยการควบคุมการพัฒนาของ บริษัท หลายร้อยแห่ง บริษัท ดังกล่าวใช้การค้นหา "เกรดกว้าง" เพื่อความสำเร็จทางวิทยาศาสตร์และเทคนิคที่มีแนวโน้ม $ 100-150 ล้านใช้จ่ายในการซื้อ บริษัท นวัตกรรมที่มีแนวโน้มมากที่สุดทุกปี

เป้าหมายนวัตกรรม

แนวคิดของเป้าหมายนวัตกรรม

เป้าหมายนวัตกรรมอาจเป็นข้อกำหนด:

1) ในการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่

2) ในการเปลี่ยนไปใช้เทคโนโลยีใหม่

3) ในการเตรียมการบริการใหม่

4) เกี่ยวกับการเปลี่ยนไปสู่ ชนิดใหม่ ทรัพยากร ระบบใหม่ การจัดการองค์กรใหม่

บทนำ

บทที่ 1. แนวคิดฟังก์ชั่นโครงสร้างและบทบาทของสถานะนวัตกรรมขององค์กร

1.2 ฟังก์ชั่นของการก่อตัวของโครงสร้างระบบควบคุม

1.3 โครงสร้างของกระบวนการนวัตกรรมและบทบาทของนวัตกรรมในการพัฒนาขององค์กร

บทที่ 2 ตัวบ่งชี้ของสถานะนวัตกรรมขององค์กร

2.1 ตัวบ่งชี้กิจกรรมนวัตกรรม

2.2 ระบบตัวบ่งชี้ที่สมดุลในองค์กร

บทที่ 3 วิธีหลักในการปรับปรุงสถานะที่เป็นนวัตกรรมขององค์กรในสภาพที่ทันสมัย

บทสรุป

รายการวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

บทนำ

หนึ่งในองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดขององค์กรการผลิตคือกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรม กิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมมักจะตีความว่าเป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการใช้เทคโนโลยีใหม่ (สูง) หลายองค์กรพยายามดำเนินกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมใหม่อย่างอิสระหรือผ่านการสร้าง บริษัท ย่อยหรือศูนย์นวัตกรรมที่ออกแบบมาเพื่อส่งเสริมและใช้ผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรม

กิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมขององค์กรเป็นกิจกรรมที่มีวัตถุประสงค์เพื่อใช้ผลลัพธ์ การวิจัยทางวิทยาศาสตร์ และการพัฒนาสำหรับการอัปเดตการตั้งชื่อและปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ปรับปรุงเทคโนโลยีการผลิตของมัน ความจำเป็นในการพัฒนานวัตกรรมขององค์กรใด ๆ ทำให้ข้อกำหนดใหม่สำหรับเนื้อหาและวิธีการจัดการกิจกรรมในองค์กรนี้

นวัตกรรมการจัดการเป็นระบบสำหรับการจัดการนวัตกรรมกระบวนการนวัตกรรมและความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้นในกระบวนการของการเคลื่อนไหวของนวัตกรรม

องค์กรของการจัดการที่เป็นนวัตกรรมที่องค์กรเป็นระบบของมาตรการที่มีวัตถุประสงค์เพื่อการรวมกันอย่างมีเหตุผลขององค์ประกอบทั้งหมดในกระบวนการจัดการนวัตกรรมเดียว กระบวนการจัดการตามแผนภาพแผนผังเริ่มต้นด้วยการก่อตัวของระบบของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของกิจกรรมนวัตกรรม (หรือโครงการ) ในช่วงระยะเวลาหนึ่ง

เป้าหมายในการจัดการนวัตกรรมคือสถานะของระบบนวัตกรรมที่ต้องการหรือต้องการในยุคที่วางแผนไว้ชุดลักษณะเด่นชัด วัตถุประสงค์ขององค์กรหรือกิจกรรมควรสร้างมาตรฐานบางอย่างสำหรับการพัฒนาในช่วงเวลาที่กำหนด ดังนั้นเป้าหมายขององค์กรในมือข้างหนึ่งเป็นผลมาจากการคาดการณ์และการประเมินสถานการณ์และในทางกลับกันมันทำหน้าที่เป็นข้อ จำกัด สำหรับกิจกรรมนวัตกรรมที่วางแผนไว้

กระบวนการของการสร้างเป้าหมายเป็นหนึ่งในขั้นตอนที่สำคัญที่สุดสำหรับการจัดการที่เป็นนวัตกรรม มันเป็นส่วนสำคัญและประโยคเริ่มต้นของการคำนวณตามแผนทั้งหมดในทรงกลมนวัตกรรม วัตถุประสงค์หลักของวัตถุประสงค์คือเพื่อให้แน่ใจว่าการทำงานระยะยาวขององค์กรบนพื้นฐานขององค์กรที่มีประสิทธิภาพของกระบวนการนวัตกรรมและความสามารถในการแข่งขันสูงของผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรมสูง

กระบวนการของการจัดระเบียบการจัดการนวัตกรรมที่องค์กรประกอบด้วยขั้นตอนที่สัมพันธ์กันดังต่อไปนี้:

·การกำหนดวัตถุประสงค์ของการจัดการนวัตกรรม

·การเลือกกลยุทธ์การจัดการนวัตกรรม

·การกำหนดเทคนิคการจัดการนวัตกรรม

·การพัฒนาโปรแกรมการจัดการนวัตกรรม

·องค์กรของการทำงานเกี่ยวกับการดำเนินงานของโปรแกรม

·ควบคุมการใช้งานของโปรแกรมที่กำหนดไว้

·การวิเคราะห์และประเมินประสิทธิภาพของเทคนิคการจัดการนวัตกรรม

·การแก้ไขเทคนิคการจัดการนวัตกรรม

การจัดการที่เป็นนวัตกรรมขึ้นอยู่กับประเด็นสำคัญดังต่อไปนี้:

·ค้นหาแนวคิดที่ให้บริการรากฐานสำหรับนวัตกรรมนี้

·องค์กรของกระบวนการนวัตกรรมสำหรับนวัตกรรมนี้

·กระบวนการส่งเสริมและดำเนินการนวัตกรรมในตลาด

สำหรับการพัฒนาที่เป็นนวัตกรรมขององค์กรใด ๆ จำเป็นต้องรู้ถึงสถานะที่เป็นนวัตกรรมขององค์กรนี้ในขณะนี้

วัตถุประสงค์ของการทำงานของหลักสูตรนี้คือการพิจารณาและศึกษาสถานะที่เป็นนวัตกรรมขององค์กรตัวชี้วัดรวมถึงการพัฒนาวิธีพื้นฐานในการปรับปรุงสถานะนวัตกรรมขององค์กรในสภาวะที่ทันสมัย

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายมีความจำเป็นต้องแก้ปัญหาต่อไปนี้:

พิจารณาสาระสำคัญของสถานะนวัตกรรมขององค์กรและส่วนประกอบ

พิจารณาบทบาทของนวัตกรรมและโครงสร้างของกระบวนการนวัตกรรมในองค์กร

ระบุและพิจารณาตัวบ่งชี้กิจกรรมนวัตกรรมขององค์กร

วิเคราะห์วิธีหลักในการปรับปรุงสถานะนวัตกรรมขององค์กรในสภาวะที่ทันสมัย

บทที่ 1. แนวคิดฟังก์ชั่นโครงสร้างและบทบาทของสถานะนวัตกรรมขององค์กร

1.1 สาระสำคัญของนวัตกรรมภูมิอากาศและศักยภาพขององค์กรที่เป็นนวัตกรรม

การประเมินสถานะที่แท้จริงขององค์กรในกรอบของพื้นที่นวัตกรรมเชิงกลยุทธ์เวกเตอร์ทั้งสองซึ่งหนึ่งเวกเตอร์เป็นศักยภาพเชิงกลยุทธ์เชิงกลยุทธ์และอื่น ๆ เป็นภูมิอากาศที่เป็นนวัตกรรมเชิงกลยุทธ์เรียกว่าตำแหน่งนวัตกรรม ตำแหน่งที่เป็นนวัตกรรมเชิงกลยุทธ์ขององค์กรพิจารณาจากการพิจารณาร่วมกันของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกนั่นคือสภาพภูมิอากาศที่มีศักยภาพและนวัตกรรมนวัตกรรม หากต้องการพิจารณาถึงสถานะที่เป็นนวัตกรรมขององค์กรมีความจำเป็นต้องพิจารณาบรรยากาศนวัตกรรมและศักยภาพที่เป็นนวัตกรรมขององค์กรนี้

สภาพภูมิอากาศที่เป็นนวัตกรรมเป็นการประเมินอย่างสมบูรณ์ของสถานะของส่วนประกอบของสภาพแวดล้อมนวัตกรรมภายนอก

บรรยากาศนวัตกรรมเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กรทั่วไปขององค์กร ไม่มีคำจำกัดความที่ไม่ชัดเจนของแนวคิดของภูมิอากาศนวัตกรรม ส่วนใหญ่อยู่ภายใต้มันเป็นความซับซ้อนของเงื่อนไขที่นำไปสู่ความพยายามของพนักงานในการเสนอชื่อและการดำเนินการตามแนวคิดใหม่ สภาพภูมิอากาศที่เป็นนวัตกรรมที่ดีที่สุดนั้นโดดเด่นด้วยการมุ่งเน้นไปที่นวัตกรรมโดยทั่วไปในฐานะเป้าหมายที่เด่นชัดอย่างชัดเจนบรรลุจากความพยายามร่วมกันเช่นเดียวกับความช่วยเหลือของความเชื่อมั่นในระดับสูงการกระจายอำนาจการตัดสินใจและการควบคุมทางการเงิน

สภาพภูมิอากาศที่เป็นนวัตกรรมเป็นสถานะของสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรส่งเสริมหรือต่อต้านความสำเร็จของเป้าหมายนวัตกรรม ภายใต้บรรยากาศนวัตกรรมการรวมของสภาพภายนอกที่มีผลต่อศักยภาพที่เป็นนวัตกรรมขององค์กร:

โอกาสในการผลิตผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ปรับปรุงใหม่หรือปรับปรุง (กระบวนการและนวัตกรรมเทคโนโลยี);

โอกาสในการเปลี่ยนแปลงความสัมพันธ์ทางสังคมที่องค์กร (นวัตกรรมบุคลากร);

โอกาสในการพัฒนาวิธีการจัดการใหม่ (นวัตกรรมการจัดการ);

โอกาสในการสร้างกลไกใหม่สำหรับการส่งเสริมผลิตภัณฑ์ไปยังตลาด (นวัตกรรมการตลาด);

ความเป็นไปได้ในการรับรู้ความรู้สิทธิบัตร;

ฐานกฎหมายอัตราการรีไฟแนนซ์ต่ำภาษีพิเศษ

ปฏิสัมพันธ์อำนาจและธุรกิจ

ฝึกการค้าเทคโนโลยี

สิ่งกีดขวางของสภาพภูมิอากาศนวัตกรรมปรากฏขึ้นดังนั้นในบทบาทของตัวกรองที่ผ่านไปซึ่งผลทิศทางของศักยภาพที่เป็นนวัตกรรมขององค์กรลดลงอย่างมีนัยสำคัญ

บ่อยครั้งที่สภาพภูมิอากาศที่เป็นนวัตกรรมขององค์กรรวมถึงพารามิเตอร์ดังกล่าวเป็น:

"วิสัยทัศน์" พนักงานของทิศทางหลักของ บริษัท และจุดอ้างอิงในอนาคตของการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และเทคนิคและการตลาด

ความพยายามที่กำหนดเป้าหมายไปยัง Nomine แนวคิดใหม่การเอาชนะอุปสรรคต่อองค์กรของระบบราชการการพัฒนาความสามารถในการสร้างสรรค์ของบุคลากรการขยายอำนาจของผู้ริเริ่มเสริมสร้างความสนใจของพนักงานทุกคนเพื่อ "ความสำเร็จ คุณภาพสูง และสถานะที่เป็นแบบอย่างของ บริษัท ";

ความเข้าใจโดยพนักงานแต่ละคนของบทบาทของเขาในความพยายามทั่วไปในการดำเนินกลยุทธ์ทางเทคนิค

การรับรู้ของการเปลี่ยนแปลงทางวิทยาศาสตร์และเทคนิคและการเปลี่ยนแปลงขององค์กรแบบไดนามิกในทุกระดับของการจัดการของ บริษัท

การสร้างบรรยากาศนวัตกรรมที่เอื้ออำนวยต่อบรรยากาศของความเชื่อมั่นระบุและเอาชนะปัจจัย "ปิดกั้น" ความพยายามสร้างสรรค์และงานการค้นหาร่วมกันของบุคลากรการขยายอำนาจของผู้ริเริ่มในที่ทำงานการใช้เครื่องมือองค์กรและจิตวิทยาที่ช่วย " สร้าง "แนวคิดใหม่

ในโครงสร้างของสภาพแวดล้อมภายนอกองค์กรมีความโดดเด่นด้วย macrocase และ microenvironment

มาโครมีสี่พื้นที่เชิงกลยุทธ์: สังคม (c), เทคโนโลยี (t), เศรษฐกิจ (e) และการเมือง (p)

ปริมาตรขององค์กรถือเป็นชุดของเขตยุทธศาสตร์ของสภาพแวดล้อมที่ใกล้ที่สุดซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของอาสาสมัครโดยตรงกับการโต้ตอบและส่งผลกระทบโดยตรงต่อสถานะของศักยภาพที่เป็นนวัตกรรม

เมื่อวิเคราะห์สภาพภูมิอากาศนวัตกรรมมีความจำเป็นต้องรู้ว่าวัตถุของการวิเคราะห์เป็นทรงกลมของมาโครภายนอกและเรื่องนี้เป็นอิทธิพลของพวกเขาต่อเป้าหมายและกลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรมนั่นคือคำจำกัดความของ Macroclimate ที่เป็นนวัตกรรมใหม่

หากจำเป็นคุณสามารถเพิ่มเป้าหมายของการวิเคราะห์ได้อย่างลึกซึ้งในค่าใช้จ่ายของทั้งสองเวกเตอร์อื่น ๆ - ระดับอาณาเขตและอุตสาหกรรม อย่างไรก็ตามในบางส่วนเวกเตอร์ทั้งสองนี้ถูกนำมาพิจารณาในโครงสร้างและลักษณะของทรงกลม

10 เงื่อนไขพื้นฐานสำหรับการบำรุงรักษาสภาพภูมิอากาศนวัตกรรมสามารถแตกต่าง:

1. การให้ทรัพยากรที่จำเป็น

การรักษาภูมิอากาศที่สร้างสรรค์ในองค์กรต้องใช้ทรัพยากรที่สำคัญรวมถึงเวลาทักษะเงินและข้อมูล เป็นครั้งสำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งตั้งแต่น้อย ความคิดที่ดี เกิดอย่างรีบร้อน

2. การกระจายความคิดภายในองค์กร

การเปิดเสรีของการแลกเปลี่ยนความคิดและข้อมูลในองค์กรมีส่วนช่วยในการครอบคลุมที่ดีที่สุดของปัญหาและลดความต้านทานต่อนวัตกรรม

3. กระตุ้นกระบวนการเปิดกลุ่ม

พนักงานทุกกลุ่มที่เกี่ยวข้องกับการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ (กระบวนการ) ควรได้รับการสนับสนุนให้สร้างความคิดจากการประเมินความคิด ความสำคัญเป็นพิเศษคือสมาชิกของกลุ่มโครงการรู้สึกอิสระในการแสดงออกของความคิดเห็นของพวกเขา

4. การรับรู้ของความคิดยืน

วิธีที่ดีที่สุดในการกระตุ้นความคิดเห็นที่เปิดกว้างคือการยอมรับอย่างต่อเนื่องและการประเมินผลของข้อดีของผู้ที่หยิบยกความคิดที่มีค่า

5. แสดงความมั่นใจของพนักงาน

การรับรู้ถึงค่าความคิดเป็นวิธีหนึ่งในการแสดงคนงานที่คุณเชื่อถือความสามารถของพวกเขาและรับรู้ถึงความทุ่มเทของพวกเขา ในความหมายทั่วไปมากขึ้นอาจเป็นส่วนหนึ่งของปรัชญาทั่วไปของการจัดการขึ้นอยู่กับการใช้ศักยภาพความคิดสร้างสรรค์ของพนักงานทุกคน

6. เข้าใจความเป็นมืออาชีพ

ส่วนสำคัญของความมั่นใจในพนักงานคือการเน้นถึงมูลค่าและระดับความรู้ระดับมืออาชีพของผู้เชี่ยวชาญที่สำคัญขององค์กร ผู้เชี่ยวชาญที่ดีที่สุดควรได้รับจากเงื่อนไขการเติบโตอย่างมืออาชีพโอกาสในการสื่อสารกับเพื่อนร่วมงานในการสัมมนาการจัดนิทรรศการการประชุม ฯลฯ

7. ตระหนักถึงความจำเป็นสำหรับคนงานในอิสระ

ผู้เชี่ยวชาญส่วนใหญ่เข้าถึงได้สูงสุดเมื่อพวกเขามีแรงจูงใจในการรับแรงบันดาลใจไม่เพียง แต่เป็นไปได้ แต่ยังรวมถึงเนื้อหา ความรู้สึกของเสรีภาพในการสร้างสรรค์เกิดขึ้นในระดับที่แน่นอนในการทำงาน

8. ให้โอกาสในการลื่นไถล

ความเป็นอิสระในการทำงานนั้นเกี่ยวข้องกับข้อผิดพลาดอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ เป็นไปไม่ได้ที่จะพิจารณาข้อผิดพลาดที่ไม่เป็นระบบด้วยการประพฤติมิชอบโดยเจตนาหรืออาชญากรรม

9. ใช้โครงสร้างการตัดสินใจที่กระจายอำนาจ

ส่วนสำคัญของการแก้ปัญหาสำหรับนวัตกรรมสามารถถ่ายโอนไปยังระดับที่ต่ำกว่าของการจัดการที่มีการแบ่งและความรับผิดชอบที่ครบกำหนด

10. ทำให้โครงสร้างองค์กรอ่อนแอลง

นวัตกรรมมีความต้องการการประสานงานอย่างต่อเนื่องระหว่างฟังก์ชั่นและหน่วยงานซึ่งไม่สามารถทำได้เมื่อใช้โครงสร้างการจัดการอย่างเป็นทางการโดยเฉพาะ จำเป็นต้องค้นหาความเป็นไปได้ในการจัดระเบียบผู้เชี่ยวชาญการสื่อสารนอกสถานการณ์บริการและการใช้กลุ่มเป้าหมาย ส่วนสำคัญของงานเพื่อรักษาสภาพภูมิอากาศของนวัตกรรมในองค์กรได้รับการแก้ไขโดยการพัฒนาและดำเนินการตามรูปแบบที่เพียงพอและวิธีการของแรงจูงใจที่สำคัญ

ศักยภาพที่เป็นนวัตกรรมใหม่คือการประเมินอย่างสมบูรณ์ของสถานะขององค์ประกอบของระบบนวัตกรรม (ส่วนที่ใช้งานของระบบการผลิตและเศรษฐกิจ - พีซี)

ศักยภาพที่เป็นนวัตกรรมขององค์กรยังเป็นตัวชี้วัดความตั้งใจของเธอที่จะตอบสนองภารกิจเพื่อให้แน่ใจว่าความสำเร็จของเป้าหมายที่เป็นนวัตกรรมนั่นคือการวัดความพร้อมในการดำเนินงานของโครงการนวัตกรรมหรือโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงที่เป็นนวัตกรรมใหม่และนวัตกรรม

นักวิจัยจำนวนมากเชื่อว่าศักยภาพที่เป็นนวัตกรรมขององค์กรซึ่งเป็นองค์กรทางวิทยาศาสตร์และด้านเทคนิคเป็นการผสมผสานระหว่างวิทยาศาสตร์และเทคนิคเทคโนโลยีโครงสร้างพื้นฐานทางการเงินทางการเงินทางสังคมวัฒนธรรมและความเป็นไปได้อื่น ๆ เพื่อให้แน่ใจว่าการรับรู้และการดำเนินการของนวัตกรรม การได้รับนวัตกรรมที่สร้างระบบแบบครบวงจรสำหรับการเกิดขึ้นและการพัฒนาความคิดในนั้นและสร้างความมั่นใจในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ จำกัด ตามวัตถุประสงค์ขององค์กร ในเวลาเดียวกันนี่คือ "ความพร้อม" ของผู้ประกอบการที่จะใช้กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ ในเวลาเดียวกันศักยภาพที่เป็นนวัตกรรมใหม่รวมถึงความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีรูปแบบสถาบันที่เกี่ยวข้องกับกลไกของการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และเทคนิควัฒนธรรมที่เป็นนวัตกรรมของสังคมความไวต่อนวัตกรรม

ผ่านการพัฒนาศักยภาพองค์กรและหน่วยงานที่ได้รับการพัฒนารวมถึงองค์ประกอบทั้งหมดของระบบการผลิตและเศรษฐกิจ การพัฒนาขององค์กรถือเป็นปฏิกิริยาต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกดังนั้นจึงเป็นกลยุทธ์ ตัวเลือกและการดำเนินการตามกลยุทธ์นวัตกรรมขึ้นอยู่กับสถานะของศักยภาพของนวัตกรรมดังนั้นการประเมินเป็นผลงานปัจจุบันที่จำเป็น

การพัฒนาศักยภาพที่เป็นนวัตกรรมขององค์กรเนื่องจากระบบแบบองค์รวมสามารถดำเนินการได้ผ่านการพัฒนาส่วนประกอบของสภาพแวดล้อมภายใน การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรเป็นสิ่งที่จำเป็น

สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรสร้างขึ้นจากองค์ประกอบที่ก่อให้เกิดระบบการผลิตและเศรษฐกิจ องค์ประกอบถูกจัดกลุ่มเป็นบล็อกต่อไปนี้:

1) ผลิตภัณฑ์บล็อก (โครงการ) - กิจกรรมขององค์กรและผลลัพธ์ในรูปแบบของผลิตภัณฑ์และบริการ (โครงการและโปรแกรม);

2) บล็อกการทำงาน (บล็อกของฟังก์ชั่นการผลิตและกระบวนการทางธุรกิจ) เป็นผู้ดำเนินการการแปลงทรัพยากรในกระบวนการและบริการในกระบวนการของกิจกรรมแรงงานของพนักงานขององค์กรในทุกขั้นตอนของวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์รวมถึง R & D การผลิต การใช้งานการบริโภค

3) หน่วยทรัพยากร - ซับซ้อนของวัสดุและเทคนิคแรงงานข้อมูลและทรัพยากรทางการเงินขององค์กร

4) หน่วยองค์กร - โครงสร้างองค์กรเทคโนโลยีของกระบวนการในทุกฟังก์ชั่นและโครงการวัฒนธรรมองค์กร

5) หน่วยควบคุม - การจัดการทั่วไปขององค์กรระบบควบคุมและสไตล์การจัดการ

วิธีการประเมินศักยภาพของนวัตกรรม

การประเมินศักยภาพของนวัตกรรมทำตามโครงการ: ทรัพยากร (P) เป็นฟังก์ชัน (F) - โครงการ (หน้า) ภายใต้โครงการหรือโปรแกรมหมายถึงการเปิดตัวและการดำเนินงานของผลิตภัณฑ์ใหม่ (บริการ) ทิศทางของกิจกรรม วัตถุประสงค์ของการประเมินศักยภาพที่เป็นนวัตกรรมขององค์กรสามารถจัดจำหน่ายได้ในสองระนาบ:

1) การบัญชีส่วนตัวขององค์กรความพร้อมขององค์กรในการดำเนินการตามโครงการใหม่หนึ่งโครงการ

2) การประเมินอย่างสมบูรณ์ของสถานะปัจจุบันขององค์กรเกี่ยวกับโครงการทั้งหมดหรือกลุ่มที่ดำเนินการแล้ว

ความต้องการของการปฏิบัติที่นำไปสู่ความจำเป็นในการวิเคราะห์ภายในสองแผนการวิเคราะห์ภายในและการประเมินศักยภาพที่เป็นนวัตกรรม: รายละเอียดและการวินิจฉัย

วิธีการโดยละเอียด การวิเคราะห์อย่างละเอียดของสภาพแวดล้อมภายในและการประเมินศักยภาพที่เป็นนวัตกรรมขององค์กรส่วนใหญ่ดำเนินการในขั้นตอนของการยืนยันนวัตกรรมและการจัดทำโครงการเพื่อดำเนินการและดำเนินการตามขั้นตอน ด้วยความเข้มแรงงานจำนวนมากมันให้ระบบและ ข้อมูลที่เป็นประโยชน์. โครงการสำหรับการประเมินศักยภาพที่เป็นนวัตกรรมขององค์กรในการวิเคราะห์รายละเอียดของสภาพแวดล้อมภายในมีดังนี้

1) คำอธิบายของรูปแบบการกำกับดูแลระบบของสถานะของศักยภาพที่เป็นนวัตกรรมขององค์กร (สภาพแวดล้อมภายใน) ที่ได้รับนั่นคือข้อกำหนดเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณสำหรับสถานะของศักยภาพสำหรับบล็อกทั้งหมดส่วนประกอบของบล็อกและพารามิเตอร์ ที่รับรองความสำเร็จของเป้าหมายนวัตกรรมนี้และการมีส่วนร่วมของมันจะถูกสร้างขึ้นอย่างชัดเจนต้นไม้ต้นไม้);

2) สถานะที่เกิดขึ้นจริงของศักยภาพที่เป็นนวัตกรรมสำหรับบล็อกส่วนประกอบและพารามิเตอร์ทั้งหมด

3) วิเคราะห์ความไม่ตรงกันของการกำกับดูแลและค่าจริงของพารามิเตอร์ของศักยภาพขององค์กร แข็งแกร่ง (มีมาร์จิ้นหรือโมเดลกฎระเบียบที่สอดคล้องกัน) และอ่อนแอ (รุ่นกฎระเบียบที่ไม่เหมาะสมจำนวนมากหรือน้อย) | ความสามารถ; เจ.

4) รายการงานโดยประมาณเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่เป็นนวัตกรรมขององค์กร (ความแข็งแกร่งของจุดอ่อน) จะถูกดึงขึ้นมา

วิธีการวินิจฉัย จำกัด การขาดผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถในการดำเนินการวิเคราะห์อย่างเป็นระบบการขาดหรือไม่สามารถเข้าถึงข้อมูลเกี่ยวกับองค์กร (โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อวิเคราะห์ศักยภาพของคู่แข่ง) ทำให้การใช้วิธีการวินิจฉัยของการประเมินศักยภาพขององค์กร

วิธีการวินิจฉัยถูกนำไปใช้ในการวิเคราะห์และการวินิจฉัยของรัฐขององค์กรที่ จำกัด และราคาไม่แพงสำหรับนักวิเคราะห์ภายในและภายนอกในวงกลมของพารามิเตอร์

เงื่อนไขบังคับสำหรับการวิเคราะห์เชิงคุณภาพของการวิเคราะห์การวินิจฉัย:

1) ความรู้เกี่ยวกับรูปแบบของระบบและโดยทั่วไปการวิเคราะห์ระบบของวัตถุที่อยู่ระหว่างการศึกษาควรใช้

2) มีความจำเป็นต้องรู้ความสัมพันธ์ของพารามิเตอร์การวินิจฉัยที่มีพารามิเตอร์ระบบที่สำคัญอื่น ๆ เพื่อให้ตามพารามิเตอร์การวินิจฉัยใด ๆ ใด ๆ เพื่อประเมินสถานะของทั้งระบบทั้งหมดหรือส่วนที่สำคัญ

3) ข้อมูลเกี่ยวกับค่าของพารามิเตอร์การวินิจฉัยที่เลือกควรเชื่อถือได้ตั้งแต่เมื่อ จำกัด พารามิเตอร์ความเสี่ยงของการสูญเสียจะเพิ่มขึ้นเนื่องจากการวินิจฉัยที่ไม่ถูกต้องของสถานะระบบ

1.2 ฟังก์ชั่นของการก่อตัวของโครงสร้างระบบควบคุม

ฟังก์ชั่นและการวางแผนกิจกรรมนวัตกรรมมีเป้าหมายมุ่งเน้นไปที่การสร้างผลิตภัณฑ์การแข่งขันการพัฒนาภาคบริการ

นวัตกรรมการจัดการดำเนินการฟังก์ชั่นบางอย่างที่กำหนดการก่อตัวของโครงสร้างของระบบควบคุม

แยกแยะฟังก์ชั่นสองประเภท:

1) ฟังก์ชั่นของเรื่องการจัดการ

2) ฟังก์ชั่นวัตถุควบคุม

ก่อนรวม:

1) การพยากรณ์;

2) การวางแผน;

3) องค์กร;

4) กฎระเบียบ;

5) การประสานงาน;

6) การกระตุ้น;

7) การควบคุม

ฟังก์ชั่นของวัตถุควบคุมรวมถึง:

1) การลงทุนที่มีความเสี่ยงของเงินทุน;

2) องค์กรของกระบวนการนวัตกรรม

3) การส่งเสริมการส่งเสริมนวัตกรรมในตลาดและการแพร่กระจายของมัน

ฟังก์ชั่นของหัวเรื่องควบคุม เป็นตัวแทนของกิจกรรมทั่วไปที่แสดงทิศทางของผลกระทบต่อความสัมพันธ์ของผู้คนในกระบวนการทางเศรษฐกิจ ฟังก์ชั่นเหล่านี้มีกิจกรรมการจัดการที่เฉพาะเจาะจง พวกเขาพับเก็บไว้อย่างสม่ำเสมอจากคอลเลกชันการจัดระบบการส่งการจัดเก็บข้อมูลการพัฒนาและการตัดสินใจเปลี่ยนเป็นคำสั่ง

ฟังก์ชั่นฟังก์ชั่น (จากกรีกการพยากรณ์โรค - การมองการณ์ไกล) ในการจัดการที่เป็นนวัตกรรมครอบคลุมการพัฒนาในระยะยาวเพื่อเปลี่ยนแปลงสภาพทางเทคนิคและเทคโนโลยีและเศรษฐกิจของวัตถุของการจัดการโดยทั่วไปและส่วนต่าง ๆ ผลการพยากรณ์คือการคาดการณ์ I.e. การเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสม คุณสมบัติของการพยากรณ์นวัตกรรมเป็นทางเลือกสำหรับตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจที่วางไว้ในการสร้างนวัตกรรม Alternativeness หมายถึงความจำเป็นในการเลือกหนึ่งวิธีจากความสามารถพิเศษร่วมกัน ในกระบวนการนี้ความถูกต้องของความมุ่งมั่นของแนวโน้มที่เกิดขึ้นใหม่ของความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีและแนวโน้มของความต้องการของผู้บริโภครวมถึงการวิจัยการตลาดเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง

การจัดการนวัตกรรมตามการคาดการณ์ของพวกเขาต้องมีการพัฒนากลไกตลาดเพียงอย่างเดียวและสัญชาตญาณเช่นเดียวกับการใช้โซลูชั่นฉุกเฉินที่ยืดหยุ่น

ฟังก์ชั่นการจัดการ - การวางแผน - ครอบคลุมทั้งชุดของเหตุการณ์ทั้งสองเพื่อพัฒนางานที่วางแผนไว้ในกระบวนการนวัตกรรมและบนศูนย์รวมของพวกเขาในทางปฏิบัติ

องค์กรฟังก์ชั่น มันลงมาเพื่อรวมผู้คนร่วมกันใช้โปรแกรมการลงทุนบนพื้นฐานของกฎและขั้นตอนใด ๆ หลังรวมถึงการสร้างหน่วยงานการจัดการสร้างโครงสร้างของอุปกรณ์การจัดการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยการบริหารจัดการการพัฒนา คำแนะนำวิธีการคำแนะนำ ฯลฯ

ฟังก์ชั่นการควบคุม (จาก lat. ควบคุม - ส่งไปยังกฎหมายที่แน่นอนคำสั่ง) ในการจัดการที่เป็นนวัตกรรมประกอบด้วยผลกระทบต่อวัตถุการจัดการเพื่อให้บรรลุสถานะของระบบด้านเทคนิคและเทคโนโลยีและเศรษฐกิจในกรณีที่ระบบนี้เบี่ยงเบนจากพารามิเตอร์ชุด

ฟังก์ชั่นการประสานงาน (จาก Lat. Co-C รวมกัน + ordinatio - ตั้งอยู่ตามลำดับ) หมายถึงความสอดคล้องของการทำงานของการเชื่อมโยงทั้งหมดของระบบการจัดการ การประสานงาน "งาน" เพื่อให้แน่ใจว่าเป็นเอกภาพของทัศนคติและวัตถุการจัดการ

ฟังก์ชั่นกระตุ้น มันแสดงออกในการแจ้งให้คนงานไปสู่ผลประโยชน์ในผลงานของพวกเขาเกี่ยวกับการสร้างและการดำเนินการนวัตกรรม

ฟังก์ชั่นการควบคุม ในการจัดการที่เป็นนวัตกรรมประกอบด้วยการตรวจสอบองค์กรของกระบวนการนวัตกรรมแผนการสร้างและดำเนินการนวัตกรรม ผ่านการควบคุมข้อมูลเกี่ยวกับการใช้นวัตกรรมความคืบหน้าของวงจรชีวิตของนวัตกรรมนี้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นกับโปรแกรมการลงทุนในองค์กรของการจัดการที่เป็นนวัตกรรม การควบคุมหมายถึงการวิเคราะห์ผลลัพธ์ทางเทคนิคและเศรษฐกิจ การวิเคราะห์ยังเป็นส่วนหนึ่งของการวางแผน ดังนั้นการควบคุมในการจัดการที่เป็นนวัตกรรมควรได้รับการพิจารณาว่าเป็นด้านการหมุนเวียนของการวางแผนนวัตกรรม

ระบบย่อยการจัดการที่เป็นนวัตกรรมที่มีการจัดการดังกล่าวข้างต้นดำเนินการตามหน้าที่ของการลงทุนที่มีความเสี่ยงของเงินทุนองค์กรของกระบวนการนวัตกรรมและการจัดระเบียบการส่งเสริมนวัตกรรมในตลาดและการแพร่กระจายของมัน

ฟังก์ชั่นการลงทุนที่มีความเสี่ยง มันเป็นที่ประจักษ์ในองค์กรการจัดหาเงินทุนของการลงทุนในตลาดนวัตกรรม การแนบเงินทุนในผลิตภัณฑ์ใหม่ (การดำเนินงาน) มักเกี่ยวข้องกับความไม่แน่นอนเสมอ ดังนั้นจึงมักจะดำเนินการผ่านการสร้างเงินทุนนวัตกรรม

ฟังก์ชั่นการส่งเสริมการขายและนวัตกรรมการแพร่กระจายตัวเองในตลาดและคือการสร้าง ระบบที่มีประสิทธิภาพ มาตรการในการส่งเสริมและแจกจ่ายผลิตภัณฑ์ใหม่ (การดำเนินงาน): กิจกรรมส่งเสริมการขาย, ยึดตลาดการขายใหม่ ฯลฯ

1.3 โครงสร้างของกระบวนการนวัตกรรมและบทบาทของนวัตกรรมในการพัฒนาขององค์กร

กระบวนการที่เป็นนวัตกรรมมีองค์ประกอบเจ็ดประการซึ่งเป็นองค์ประกอบที่ในห่วงโซ่อนุกรมเดียวเป็นโครงสร้างของกระบวนการนวัตกรรม

องค์ประกอบเหล่านี้รวมถึง:

·การเริ่มต้นของนวัตกรรม

·การตลาดนวัตกรรม

·ปล่อย (การผลิต) ของนวัตกรรม;

·การดำเนินการของนวัตกรรม

·การส่งเสริมนวัตกรรม

·การประเมินประสิทธิภาพเชิงเศรษฐกิจของนวัตกรรม

·นวัตกรรมการแพร่กระจาย (การกระจาย)

การควบคุมการเปลี่ยนแปลงจากการทำงานหนึ่งของกระบวนการนวัตกรรมไปยังอีกวิธีหนึ่งเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสำหรับการจัดการกระบวนการแนะนำนวัตกรรม ความสำเร็จของการแนะนำนวัตกรรมส่วนใหญ่ถูกกำหนดโดยระดับของความราบรื่นของทางเดินของห่วงโซ่ตรรกะของการดำเนินงานโดยเฉพาะอย่างยิ่งกับข้อต่อของพวกเขาและนี่ขึ้นอยู่กับความสอดคล้องของหน่วยที่เกี่ยวข้องเมื่อย้ายจากการดำเนินการหนึ่งไปยังอีก หลักสูตรจากความสนใจขององค์กรที่ดำเนินการที่เกี่ยวข้อง

จุดเริ่มต้นของกระบวนการนวัตกรรมคือการเริ่มต้น การเริ่มต้นเป็นกิจกรรมในการเลือกจุดประสงค์ของนวัตกรรมการกำหนดปัญหาที่ดำเนินการโดยนวัตกรรมการค้นหาแนวคิดของนวัตกรรมการศึกษาความเป็นไปได้และในความคิดที่เป็นสาระสำคัญ การเป็นจริงของความคิดหมายถึงการเปลี่ยนแนวคิดของสินค้า (คุณสมบัติผลิตภัณฑ์ใหม่ ฯลฯ )

หลังจากแสดงให้เห็นถึงผลิตภัณฑ์ใหม่การศึกษาการตลาดของนวัตกรรมที่เสนอจะดำเนินการในระหว่างการศึกษาความต้องการผลิตภัณฑ์ใหม่ปริมาณการส่งออกผลิตภัณฑ์มีการกำหนดทรัพย์สินของผู้บริโภคและ ลักษณะสินค้าโภคภัณฑ์เพื่อให้นวัตกรรมเป็นผลิตภัณฑ์ที่สามารถมองเห็นตลาดได้ จากนั้นการขายนวัตกรรมจะถูกสร้างขึ้นนั่นคือการปรากฏตัวในตลาดของนวัตกรรมเล็ก ๆ การส่งเสริมการประเมินประสิทธิภาพและการแพร่กระจาย

การส่งเสริมนวัตกรรมเป็นชุดของมาตรการที่มีวัตถุประสงค์เพื่อดำเนินการนวัตกรรม (การโฆษณาองค์กรของกระบวนการค้า ฯลฯ )

ผลการดำเนินงานของนวัตกรรมและต้นทุนการส่งเสริมการขายขึ้นอยู่กับการประมวลผลและการวิเคราะห์ทางสถิติตามประสิทธิภาพของการคำนวณประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของนวัตกรรม หลังจากการพัฒนาเศรษฐกิจของนวัตกรรมครั้งแรกในครั้งแรกและจาก บริษัท อื่น ๆ ขั้นตอนของการใช้งานที่มีประสิทธิภาพควรโดดเด่นด้วยการรักษาเสถียรภาพของต้นทุนอย่างค่อยเป็นค่อยไปและเพิ่มผลกระทบส่วนใหญ่โดยการเพิ่มการใช้นวัตกรรม นี่คือที่ส่วนหลักของผลกระทบทางเศรษฐกิจที่แท้จริงของนวัตกรรมกำลังดำเนินการอยู่

กระบวนการนวัตกรรมจบลงด้วยการแพร่กระจายของนวัตกรรม การแพร่กระจาย (lat. diffusio - กระจายการแพร่กระจาย) นวัตกรรมคือการแพร่กระจายของนวัตกรรมที่เชี่ยวชาญในภูมิภาคใหม่ในตลาดใหม่

บทบาทของนวัตกรรมในเศรษฐกิจสมัยใหม่

ในเศรษฐกิจสมัยใหม่บทบาทของนวัตกรรมเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ หากไม่มีการใช้นวัตกรรมแทบจะเป็นไปไม่ได้ที่จะสร้างผลิตภัณฑ์การแข่งขันที่มีคุณภาพสูงและความแปลกใหม่ระดับสูง ดังนั้นในเศรษฐกิจตลาดนวัตกรรมคือ เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพ การต่อสู้ในการแข่งขันเนื่องจากพวกเขานำไปสู่การสร้างความต้องการใหม่เพื่อลดต้นทุนการผลิตเพื่อการไหลเข้าของการลงทุนเพื่อเพิ่มภาพลักษณ์ (การจัดอันดับ) ของผู้ผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่เพื่อเปิดและยึดตลาดใหม่รวมถึงภายนอก

บทบาทของนวัตกรรมในการพัฒนาเศรษฐกิจกำลังเปลี่ยนแปลงไปพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงปัจจัยสำคัญของการผลิตความได้เปรียบในการแข่งขันและลักษณะของเทคโนโลยีการจัดการ

rolinovations ในการพัฒนาขององค์กร .

กิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมของ บริษัท ส่วนใหญ่มีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต (บริการ)

ความสามารถแข่งขันได้ - นี่คือลักษณะของสินค้า (บริการ) ซึ่งสะท้อนถึงความแตกต่างจากสินค้า - คู่แข่งทั้งสองในระดับของการปฏิบัติตามความต้องการเฉพาะและค่าใช้จ่ายของความพึงพอใจ สององค์ประกอบ - คุณสมบัติและราคาผู้บริโภค - เป็นองค์ประกอบหลักของการแข่งขันของสินค้า (บริการ) อย่างไรก็ตามโอกาสทางการตลาดของสินค้าที่เกี่ยวข้องไม่เพียง แต่มีคุณภาพและต้นทุนการผลิต สาเหตุของความสำเร็จหรือความล้มเหลวของสินค้าสามารถเป็นปัจจัยอื่น ๆ (ไม่ใช่สากล) เช่นกิจกรรมการโฆษณาศักดิ์ศรีขององค์กรระดับการให้บริการที่เสนอ

ในเวลาเดียวกันบริการในระดับสูงสุดสร้างความน่าดึงดูดใจมากขึ้น ขึ้นอยู่กับสิ่งนี้สูตรการแข่งขันสามารถแสดงได้ดังนี้:

ความสามารถในการแข่งขัน \u003d คุณภาพ + ราคา + บริการ

จัดการแข่งขัน - หมายความว่าอัตราส่วนที่เหมาะสมที่สุดของส่วนประกอบเหล่านี้คือการให้ความพยายามพื้นฐานในการแก้ปัญหาต่อไปนี้: การปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์การลดต้นทุนการผลิตเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนและระดับการให้บริการ

โดยพื้นฐานแล้วพื้นฐานของ "ปรัชญาความสำเร็จ" สมัยใหม่คือการให้ผลประโยชน์ของ บริษัท ในการพัฒนาการผลิตและการตลาดของผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันได้ แผนแรกคือการปฐมนิเทศเพื่อความสำเร็จในระยะยาวและผู้บริโภค ผู้บริหารของ บริษัท กำลังพิจารณาผลกำไรจากตำแหน่งที่มีคุณภาพทรัพย์สินของผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ความสามารถในการแข่งขัน

ในการวิเคราะห์ตำแหน่งของผลิตภัณฑ์ในตลาดประมาณการโอกาสในการขายการเลือกกลยุทธ์การขายถูกใช้โดยแนวคิดของ "วงจรชีวิตของสินค้า"

ทำงานพร้อมกันกับสินค้าที่อยู่บน ขั้นตอนที่แตกต่างกัน วงจรชีวิตสำหรับเฉพาะ บริษัท ที่สำคัญเท่านั้น บริษัท ขนาดเล็กถูกบังคับให้ทำตามเส้นทางของความเชี่ยวชาญ I.e. เลือกหนึ่งใน "บทบาท" ต่อไปนี้:

* บริษัท - Novator ซึ่งมีส่วนร่วมในประเด็นของนวัตกรรมเป็นหลัก

* วิศวกรรม: บริษัท พัฒนาการดัดแปลงสินค้าดั้งเดิมและการออกแบบดั้งเดิม

* ผู้ผลิตที่มีความเชี่ยวชาญสูง - ส่วนใหญ่มักจะเป็นกระจุกกระพ่อผลิตภัณฑ์ที่มีขนาดเล็กที่ค่อนข้างง่าย

* ผู้ผลิต ผลิตภัณฑ์แบบดั้งเดิม (บริการ) คุณภาพสูง

องค์กรขนาดเล็กมีการดำเนินงานอย่างแข็งขันในการผลิตสินค้าที่อยู่ระหว่างการก่อตัวของตลาดและทิ้งไว้ องค์กรที่ใหญ่ที่สุดมักจะลังเลที่จะเป็นคนแรกที่ผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่พื้นฐาน ผลกระทบ ความล้มเหลวที่เป็นไปได้ มันยากสำหรับเธอมากกว่าสำหรับองค์กรที่เพิ่งสร้างใหม่ขนาดเล็ก

การสร้างความมั่นใจในการแข่งขันของสินค้าต้องมีนวัตกรรมวิธีการเป็นผู้ประกอบการสาระสำคัญซึ่งเป็นการค้นหาและดำเนินการของนวัตกรรม

บทที่ 2 ตัวบ่งชี้ของสถานะนวัตกรรมขององค์กร

2.1 ตัวบ่งชี้กิจกรรมนวัตกรรม

ในการประเมินกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมขององค์กรและการแข่งขันที่เป็นนวัตกรรมในการปฏิบัติในประเทศและต่างประเทศตัวชี้วัดของกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมขององค์กรที่ใช้กันอย่างแพร่หลาย

ตัวชี้วัดดังกล่าวสามารถแบ่งออกเป็นกลุ่มต่อไปนี้: ต้นทุน; ตัวบ่งชี้เวลา; ตัวบ่งชี้การหมุนเวียนและโครงสร้าง

ตัวบ่งชี้ค่าใช้จ่าย:

1. ค่าใช้จ่ายเฉพาะของ R & D ในปริมาณการขายซึ่งมีลักษณะตัวบ่งชี้ของความสามารถของนักวิทยาศาสตร์ของผลิตภัณฑ์ของ บริษัท

2. ค่าใช้จ่ายเฉพาะสำหรับการซื้อใบอนุญาตสิทธิบัตรความรู้;

3. ค่าใช้จ่ายในการรับ บริษัท นวัตกรรม;

4. ความพร้อมใช้งานของเงินทุนสำหรับการพัฒนาการพัฒนาความคิดริเริ่ม

ตัวบ่งชี้ลักษณะการเปลี่ยนแปลงของกระบวนการนวัตกรรม:

1. ตัวบ่งชี้นวัตกรรมททท

2. ระยะเวลาของกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ (เทคโนโลยีใหม่);

3. ระยะเวลาของการเตรียมการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่

4. ระยะเวลาของวงจรการผลิตของผลิตภัณฑ์ใหม่

ตัวชี้วัดการหมุนเวียน:

1. จำนวนการพัฒนาหรือดำเนินการตามกระบวนการนวัตกรรมและกระบวนการนวัตกรรม

2. ตัวชี้วัดของการเปลี่ยนแปลงของการอัพเดทผลงานผลิตภัณฑ์ (ส่วนแบ่งของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต 2, 3, 5 และ 10 ปี);

3. จำนวนของเทคโนโลยีใหม่ที่ซื้อ (ส่ง) (ความสำเร็จทางเทคนิค);

4. ปริมาณของผลิตภัณฑ์นวัตกรรมที่ส่งออก

5. จำนวนของบริการใหม่ที่มีให้

ตัวบ่งชี้โครงสร้าง:

1. องค์ประกอบและจำนวนการวิจัยการพัฒนาและแผนกโครงสร้างทางวิทยาศาสตร์และเทคนิคอื่น ๆ (รวมถึงคอมเพล็กซ์ทดลองและการทดสอบ);

2. องค์ประกอบและจำนวนกิจการร่วมค้าที่มีส่วนร่วมในการใช้เทคโนโลยีใหม่และการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่

3. จำนวนและโครงสร้างของพนักงานที่ครอบครองโดย R & D;

4. องค์ประกอบและจำนวนของกองพลการริเริ่มเชิงสร้างสรรค์กลุ่ม

ตัวบ่งชี้ที่ใช้กันมากที่สุดที่สะท้อนถึงค่าใช้จ่ายเฉพาะของ บริษัท ใน R & D ในจำนวนการขายและจำนวนของหน่วยงานทางวิทยาศาสตร์และเทคนิค

ตัวบ่งชี้ของนวัตกรรมของททท. ซึ่งมาจากวลี "Turn - Time" ("Time to Rotate") ภายใต้นี้เข้าใจถึงเวลานับตั้งแต่การตระหนักถึงความต้องการหรือความต้องการผลิตภัณฑ์ใหม่จนกว่าจะถูกส่งไปยังตลาดหรือผู้บริโภคในปริมาณมาก มักจะใช้ในการพิมพ์ตัวบ่งชี้อื่น ๆ เช่นโครงสร้างแสดงจำนวนและลักษณะของหน่วยนวัตกรรม ตัวชี้วัดดังกล่าวมักจะมีอยู่ในบทวิจารณ์เชิงวิเคราะห์พิเศษ

2.2 ระบบตัวบ่งชี้ที่สมดุลในองค์กร

องค์ประกอบและโครงสร้างของตัวบ่งชี้ที่สมดุลที่กำหนดเงื่อนไขและความสามารถของการพัฒนาศักยภาพที่เป็นนวัตกรรมขององค์กรจะถูกกำหนดโดยการวิเคราะห์อย่างเป็นระบบของส่วนประกอบของแผนที่เชิงกลยุทธ์เพื่อเปรียบเทียบระดับที่แท้จริงของศักยภาพของแต่ละบุคคลที่แน่นอน แนวคิดที่มีอยู่เกี่ยวกับระดับนี้

ช่วงเวลาเริ่มต้นขององค์ประกอบและโครงสร้างของตัวบ่งชี้ที่สมดุลคือการกำหนดความสามารถภายในที่ทันสมัยขององค์กรในสาขานวัตกรรมที่ใช้เกณฑ์ทางเศรษฐกิจ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับขอบเขตของการจัดหาขององค์กรโดยวัสดุและทรัพยากรทางการเงินรวมถึงความพร้อมใช้งานของการดำเนินงานของเทคโนโลยีใหม่ในการหมุนเวียนทางเศรษฐกิจมีการวางแผนที่จะวางแผนทิศทางของการพัฒนานวัตกรรมในอนาคต ในการดำเนินการจัดการกิจกรรมนวัตกรรมที่มีประสิทธิภาพขึ้นอยู่กับการใช้ระบบตัวบ่งชี้ที่สมดุลซึ่งการประมาณการที่แท้จริงของระดับศักยภาพที่เป็นนวัตกรรมขององค์กรในเวลาที่กำหนดในเวลาและการประเมินพลวัตสำหรับการพัฒนาต่อไป

ศักยภาพที่เป็นนวัตกรรมใหม่ถูกกำหนดโดยองค์ประกอบและระดับของการพัฒนาส่วนประกอบของแผนที่ยุทธศาสตร์ขององค์กรความสัมพันธ์ของพวกเขาและความสามารถในการทำงานเป็นระบบเดียวในการดำเนินการนวัตกรรม ดังนั้นเพื่อกำหนดองค์ประกอบและโครงสร้างของตัวบ่งชี้ที่สมดุลของการพัฒนาศักยภาพที่เป็นนวัตกรรมขององค์กรมีความจำเป็นต้องระบุองค์ประกอบของแผนที่ยุทธศาสตร์วัดศักยภาพระบุความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขาและทำให้ได้รับการคาดการณ์ที่ครอบคลุม ระดับศักยภาพของศักยภาพที่เป็นนวัตกรรมขององค์กรนี้

การพยากรณ์ประเภทที่ซับซ้อนเช่นนี้เป็นไปตามศักยภาพที่เป็นนวัตกรรมที่มีตัวบ่งชี้หนึ่งเป็นไปไม่ได้และมีการอธิบายตัวบ่งชี้ที่สมดุลจำนวนมาก แต่ปัญหาหลักของการวัดศักยภาพของนวัตกรรมไม่เพียง แต่เป็นตัวเลือกและการกำหนดค่าของพารามิเตอร์เหล่านี้ แต่ยังประเมินผลการวัดความเป็นไปได้ของการใช้งานในทางปฏิบัติ

จุดสำคัญในการกำหนดองค์ประกอบและโครงสร้างของตัวบ่งชี้ที่สมดุลเพื่อทำนายเงื่อนไขและโอกาสในการพัฒนาศักยภาพในระยะยาวขององค์กรที่เป็นนวัตกรรมขององค์กรคือก่อนอื่นการก่อสร้างระบบ ระบบนี้ของตัวบ่งชี้ที่สมดุลควรให้การประเมินวัตถุประสงค์ของสถานะที่แท้จริงของศักยภาพที่เป็นนวัตกรรมขององค์กรภายใต้การศึกษา นอกจากนี้จะต้องคำนึงถึงคุณสมบัติของอุตสาหกรรมของการไหลของกระบวนการนวัตกรรมลักษณะของระบบการผลิตประเภทการผลิต นอกจากนี้ระบบควรมีตัวบ่งชี้ที่สะท้อนถึงความพร้อมใช้งานและคุณภาพของทรัพยากรเชิงกลยุทธ์หลักในการจัดระเบียบทรัพยากรที่เกี่ยวข้องกับนวัตกรรมตัวชี้วัดโดยตรงหรือโดยอ้อมบ่งชี้ประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่โดยองค์กรที่เกี่ยวข้องกับนวัตกรรม

ทรัพยากรทางการเงินที่ให้เงื่อนไขการดำเนินการตามส่วนประกอบที่เหลือของแผนที่ยุทธศาสตร์ในการทำนายศักยภาพที่เป็นนวัตกรรมและดำเนินการประเมินเชิงปริมาณของพวกเขาเป็นสิ่งสำคัญในสภาวะเศรษฐกิจตลาด ทรัพยากรทางการเงินของศักยภาพที่เป็นนวัตกรรมสร้างความมั่นใจในการรับเงินในการดำเนินการตามกระบวนการที่เป็นนวัตกรรมสร้างแรงจูงใจและเงื่อนไขในการพัฒนานวัตกรรมส่งผลต่อการเลือกเรื่องของโครงการนวัตกรรมตามความต้องการของการทำงานและการพัฒนากิจกรรมนวัตกรรมขององค์กร มีส่วนร่วมในการก่อตัวของต้นทุนนวัตกรรมที่มีประสิทธิภาพ ตัวชี้วัดขององค์ประกอบทางการเงินในการกำหนดองค์ประกอบและโครงสร้างของตัวชี้วัดที่สมดุลสำหรับการพัฒนาศักยภาพที่เป็นนวัตกรรมขององค์กรมีลักษณะของต้นทุนสำหรับ R & D การซื้อเทคโนโลยีใหม่และสินทรัพย์ไม่มีตัวตน

การกำหนดองค์ประกอบและโครงสร้างของตัวบ่งชี้ที่สมดุลภายในส่วนประกอบของลูกค้าควรดำเนินการต่อจากความจริงที่ว่าจุดประสงค์ในการสร้างและสะสมทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับองค์กรที่ดำเนินการนวัตกรรมคือการได้รับผลกำไรจากการขายผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรมเช่นเดียวกับ ความสามารถในการสร้างนวัตกรรมเป็นประจำ ตัวชี้วัดของกลุ่มนี้ทางอ้อมกำหนดประสิทธิภาพและความสมเหตุสมผลของการจัดระเบียบและการจัดการกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมในองค์กร

การใช้กิจกรรมทางวิทยาศาสตร์และเทคนิคในกิจกรรมการผลิตและนวัตกรรมนั้นขึ้นอยู่กับการถ่ายโอนข้อมูล ข้อมูลกำลังเล่น บทบาทสำคัญ ในกระบวนการของกิจกรรมทางวิทยาศาสตร์และเทคนิคการพูดเป็นวัสดุที่มาของใด ๆ งานวิจัยและอันเป็นผลมาจาก R & D ข้อมูลอาจนำเสนอในรูปแบบของวรรณคดีทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคข้อมูลเกี่ยวกับสิทธิบัตรการประดิษฐ์เทคโนโลยีใหม่ ฯลฯ ข้อมูลภายในในรูปแบบของกฎระเบียบการออกแบบและการออกแบบรายงานรายงานที่มีความสำคัญในนวัตกรรม เป็นไปได้ที่จะกำหนดองค์ประกอบและโครงสร้างของตัวบ่งชี้ที่สมดุลสำหรับการพัฒนาศักยภาพที่เป็นนวัตกรรมขององค์กรโดยใช้ตัวบ่งชี้จำนวนกิจกรรมข้อมูลที่ใช้ในองค์กรรวมถึงค่าใช้จ่ายสำหรับกิจกรรมข้อมูล

ตัวบ่งชี้กลุ่มนี้สามารถเสริมด้วยตัวบ่งชี้แบบสัมบูรณ์และการวิเคราะห์พารามิเตอร์ดังกล่าวเป็นระบบสารสนเทศที่มีอยู่ในองค์กรเทคโนโลยีสารสนเทศระดับของการมีส่วนร่วมในกระบวนการนวัตกรรม

พื้นฐานที่แท้จริงขององค์ประกอบและโครงสร้างของตัวบ่งชี้ที่สมดุลภายในกรอบขององค์ประกอบกระบวนการเป็นวัสดุและทรัพยากรทางเทคนิคที่กำหนดพื้นฐานทางเทคนิคและเทคโนโลยีของศักยภาพส่งผลกระทบต่อขอบเขตและอัตราการนวัตกรรม

ในหลายกรณีมันเป็นระดับขององค์ประกอบกระบวนการในการทำนายเงื่อนไขและความสามารถในการพัฒนาศักยภาพในระยะยาวของศักยภาพที่เป็นนวัตกรรมขององค์กรบนพื้นฐานของระบบของตัวบ่งชี้ที่สมดุลกำหนดต้นทุนและการพัฒนาเวลาของการวิจัยและพัฒนา การทดสอบที่มีประสบการณ์ของผลลัพธ์ทางวิทยาศาสตร์และเทคนิค

ตัวชี้วัดที่สำคัญในการทำนายเงื่อนไขและโอกาสในการพัฒนาศักยภาพที่เป็นนวัตกรรมขององค์กรตามระบบของตัวบ่งชี้ที่สมดุลเป็นอัตราเฟรมเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ จากมูลค่าของข้อมูลของตัวบ่งชี้ที่สมดุลขนาดและการใช้งานที่มืดของกิจกรรมนวัตกรรมนั้นขึ้นอยู่กับ ความพร้อมของบุคลากรต่อนวัตกรรมเป็นเงื่อนไขหลักในการทำนายการพัฒนาศักยภาพของนวัตกรรมเนื่องจากเป็นความพร้อมของบุคลากรขององค์กรในการเปลี่ยนแปลงที่เป็นนวัตกรรมที่เป็นบวกหรือ อิทธิพลที่ไม่ดี ในส่วนประกอบอื่น ๆ มีส่วนร่วมหรือในทางตรงกันข้ามป้องกันการเปิดเผยและการดำเนินการตามศักยภาพของนวัตกรรม

ตัวชี้วัดบุคลากรมีลักษณะการให้กระบวนการนวัตกรรมโดยทรัพยากรมนุษย์โครงสร้างคุณสมบัติของบุคลากรที่เกี่ยวข้องกับการสร้างและเผยแพร่นวัตกรรม

ตัวบ่งชี้แต่ละตัวที่นำเสนอข้างต้นให้ข้อมูลที่เป็นประโยชน์เกี่ยวกับลักษณะขององค์กรภายใต้การศึกษาการใช้ระบบของตัวชี้วัดเพิ่มความสมเหตุสมผลของการตัดสินใจในการจัดการเพื่อการพัฒนากิจกรรมนวัตกรรมขององค์กร ข้อได้เปรียบหลักของระบบตัวบ่งชี้ที่สมดุลคือความเรียบง่ายในการใช้งานร่วมกับข้อมูลที่เต็มไปด้วยการปฏิบัติที่มีอยู่ในนั้น

คำนิยามขององค์ประกอบและโครงสร้างของตัวบ่งชี้ที่สมดุลของการพัฒนาศักยภาพที่เป็นนวัตกรรมขององค์กรเกี่ยวข้องกับการเก็บบัญชีสำหรับต้นทุนและผลลัพธ์ที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมนวัตกรรมซึ่งก่อให้เกิดการก่อตัวของอาร์เรย์ข้อมูลการวิเคราะห์และการจัดระบบกระบวนการ การรวบรวมข้อมูลภายในที่จำเป็นสำหรับการวิเคราะห์และประเมินผลนวัตกรรม

การใช้ระบบตัวบ่งชี้ที่สมดุลของการประเมินและการพัฒนาศักยภาพที่เป็นนวัตกรรมขององค์กรใด ๆ จะช่วยให้ผู้นำในการประเมินโอกาสที่เป็นนวัตกรรมใหม่ในการเตรียมโครงการที่เป็นนวัตกรรมและโปรแกรมหลีกเลี่ยงค่าใช้จ่ายที่ไม่มีเหตุผลของโครงการที่ไม่สม่ำเสมอ

บทที่ 3 วิธีหลักในการปรับปรุงสถานะที่เป็นนวัตกรรมขององค์กรในสภาพที่ทันสมัย

เงื่อนไขที่ทันสมัยสำหรับการดำรงอยู่ขององค์กรที่ประสบความสำเร็จนั้นถูกกำหนดโดยพารามิเตอร์จำนวนหนึ่งซึ่งเป็นสิ่งสำคัญที่จะจัดสรรผู้ที่มีผลกระทบต่อความสามารถในการแข่งขันที่สำคัญที่สุด ในเวลาเดียวกันความได้เปรียบในการแข่งขันจะมีความสำคัญเชิงกลยุทธ์สำหรับองค์กรเมื่อขึ้นอยู่กับทักษะความรู้วิธีการหรือการพัฒนาที่เป็นเอกลักษณ์ที่องค์กรนี้เป็นเจ้าของ การสร้างและการอัพเดตทักษะดังกล่าวอย่างต่อเนื่องในคำอื่น ๆ กิจกรรมนวัตกรรมอย่างต่อเนื่องเป็นหนึ่งในภารกิจสำคัญในเชิงกลยุทธ์ที่ต้องเผชิญกับองค์กรสมัยใหม่

ภายใต้กิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมขององค์กรมีความจำเป็นต้องเข้าใจลักษณะที่ครอบคลุมของกิจกรรมนวัตกรรมรวมถึงความอ่อนแอต่อนวัตกรรมระดับความเข้มและความเหมาะสมของการดำเนินการเปลี่ยนแปลงนวัตกรรมความสามารถในการระดมศักยภาพของจำนวนเงินที่ต้องการและ คุณภาพความสามารถในการรับรองความถูกต้องของวิธีการที่ใช้ความสมเหตุสมผลของเทคโนโลยีของกระบวนการนวัตกรรมตามองค์ประกอบและลำดับของการดำเนินงาน กล่าวอีกนัยหนึ่งกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมมีความพร้อมในการอัพเดทองค์ประกอบหลักของระบบนวัตกรรม - ความรู้อุปกรณ์เทคโนโลยีเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารและเงื่อนไขสำหรับการใช้งานที่มีประสิทธิภาพ (โครงสร้างและวัฒนธรรม) รวมถึงความอ่อนแอต่อทุกสิ่ง ใหม่.

เพื่อเพิ่มระดับของนวัตกรรมและการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันองค์กรต้องแก้ไขงานดังต่อไปนี้:

a) การมีส่วนร่วมที่ใช้งานมากขึ้นในตลาดรวมถึงการเพิ่มยอดขายรวมของส่วนแบ่งของตลาดในประเทศโดยไม่ขึ้นชื่อจากการเปลี่ยนแปลงของสกุลเงินต่างประเทศ

b) การขยายตัวของช่วงของผลิตภัณฑ์;

c) ลดต้นทุนการผลิต

d) นโยบายการตลาดที่สอดคล้องกันมากขึ้น

a) การใช้ทักษะทางเทคโนโลยีและความรู้วิธีการออกผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่

b) การเตรียมการผลิตที่ครอบคลุมเป็นไปได้ "กระโดด" ที่เป็นไปได้ - การพัฒนาอย่างรวดเร็วเนื่องจากความต้องการที่เพิ่มขึ้นในตลาด;

c) การจัดหาเงินทุนที่ใช้งานมากขึ้นของการต่ออายุการผลิตทางเทคโนโลยีมากขึ้น

งาน "นัดที่สาม":

a) ตอบสนองความต้องการที่เพิ่มขึ้นของผู้ซื้อและซัพพลายเออร์ที่เกี่ยวข้องส่วนใหญ่ด้วยการปฏิบัติตามผลิตภัณฑ์และมาตรฐานยุโรปและต่างประเทศใหม่ ๆ ของคุณภาพและความปลอดภัย

b) แนวโน้มการติดตามและรูปแบบในการเปลี่ยนแปลงความต้องการและรสนิยมของผู้บริโภค

มี 7 พารามิเตอร์ของกิจกรรมนวัตกรรม:

1 - คุณภาพของกลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรมและเป้าหมายที่เป็นนวัตกรรม นี่คือการปฏิบัติตามกลยุทธ์ของวัตถุประสงค์ของภารกิจและการปฐมนิเทศภารกิจสภาพแวดล้อมภายนอกที่มีศักยภาพวัตถุประสงค์กลยุทธ์อื่น ๆ ของ บริษัท

2 - ระดับการระดมทุนของศักยภาพนวัตกรรม

นี่คือความสามารถในการดึงดูดศักยภาพที่ต้องการความสามารถในการดึงดูดไม่เพียง แต่ส่วนที่ชัดเจนและเป็นที่รู้จักกันดี แต่ยังซ่อน (แฝงอยู่) ส่วนที่มีศักยภาพนั่นคือความสามารถในการแสดงความสามารถสูงสุดเมื่อระดมศักยภาพที่เป็นนวัตกรรมใหม่ .

3 - ระดับของการลงทุนในการลงทุนที่ดึงดูด;

นี่คือความสามารถในการดึงดูดการลงทุนที่ต้องการโดยปริมาณและเป็นที่ยอมรับจากแหล่งที่มา

4 - วิธีการวัฒนธรรมมาตรฐานเกณฑ์มาตรฐานที่ใช้ในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงนวัตกรรม

แอปพลิเคชั่นนี้ในกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมของแนวคิดและวิธีการที่มีวัตถุประสงค์เพื่อให้ได้เปรียบในการแข่งขันที่แท้จริง ตัวอย่างเช่นในกระบวนการที่เป็นนวัตกรรมมีการกระจายวิธี "การออกแบบแบบขนาน" ในการตลาดนวัตกรรมวิธีนี้หรือแนวคิดดังกล่าวในปัจจุบันเป็นแนวคิดของ "การมุ่งเน้นลูกค้า"

5 - การปฏิบัติตามการตอบสนองขององค์กรด้วยสถานการณ์เชิงกลยุทธ์ที่แข่งขันได้

สถานการณ์ที่เป็นนวัตกรรมนี้จะถูกกำหนดโดยสถานะของวัตถุ (นวัตกรรมที่เสนอ) และสถานะของสื่อ พฤติกรรมหรือปฏิกิริยาสามประเภทต่อสถานการณ์เชิงกลยุทธ์เป็นที่รู้จักกัน: พฤติกรรมปฏิกิริยาเมื่อสถานการณ์มีการรับรู้อยู่แล้วแม้แต่โดยผู้นำที่มีความสามารถและองค์กรเท่านั้นที่ดำเนินการเปลี่ยนแปลง พฤติกรรมที่ใช้งานเมื่อสถานการณ์ได้รับการยอมรับจากความเป็นผู้นำที่มีความสามารถอย่างมืออาชีพและหลังจากนั้นมีการพัฒนากลยุทธ์และดำเนินการ การวางแผนพฤติกรรมการคาดการณ์ซึ่งวิธีการจัดการของ "สัญญาณอ่อน" ถูกนำมาใช้

6 - ความเร็ว (จังหวะ) ของการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์เชิงกลยุทธ์

ความเร็ว (จังหวะ) ของการพัฒนาและการดำเนินการตามกลยุทธ์นวัตกรรม: ความรุนแรงของการกระทำในการสร้างและส่งเสริมนวัตกรรมการดำเนินการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์เชิงกลยุทธ์ ความเข้มดังกล่าวมีลักษณะที่ซับซ้อนของตัวบ่งชี้รวมถึงตัวบ่งชี้ของนวัตกรรม "ททท", การต่ออายุของผลิตภัณฑ์, การต่อเติมของเทคโนโลยีและ อุปกรณ์เทคโนโลยีการต่ออายุความรู้ด้านบุคลากรการต่ออายุโครงสร้างองค์กรและตัวชี้วัดอื่น ๆ

7 - ความถูกต้องของกิจกรรมนวัตกรรมระดับที่แท้จริง;

นี่คือการปฏิบัติตามกลยุทธ์เชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีในระดับหนึ่งหรืออีกระดับของสภาพแวดล้อมภายนอกและสถานะขององค์กรเอง กิจกรรมที่เพิ่มขึ้นอย่างไม่มีเหตุผลที่คมชัดสามารถเปลี่ยนองค์กรใน "ฮีโร่ที่ตายแล้ว" และความเฉื่อยชาไม่เพียงพอที่จะกลายเป็นความล้มเหลว

กลยุทธ์กำลังพัฒนาโดยหนึ่งหรืออื่นก่อนอื่นควรมีวัตถุประสงค์เพื่อใช้ความสามารถสูงสุดที่มีให้และการป้องกันการคุกคามสูงสุดที่เป็นไปได้

สรุปที่กล่าวมาข้างต้นสามารถสรุปได้ว่ากิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมขององค์กรเป็นลักษณะสำคัญของการพัฒนาที่เป็นนวัตกรรม การใช้นวัตกรรมที่ใช้งานอยู่โดย บริษัท ที่มีอยู่ช่วยให้บรรลุความเป็นอิสระทางเทคโนโลยีที่เพียงพอทำให้มั่นใจได้ถึงประสิทธิภาพและความสามารถในการแข่งขัน นอกจากนี้กิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมขององค์กรและองค์กรที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับกิจกรรมการลงทุนของพวกเขาซึ่งขึ้นอยู่กับคุณภาพของนวัตกรรม

บทสรุป

การใช้งานที่ใช้งานขององค์กรนวัตกรรมช่วยให้มั่นใจในการเพิ่มประสิทธิภาพและความสามารถในการแข่งขันช่วยให้พวกเขาเร่งการเติบโตของพวกเขาต้นแบบตลาดใหม่สร้างงานใหม่ซึ่งท้ายที่สุดในที่สุดกำหนดการพัฒนาเศรษฐกิจของภูมิภาคการเติบโตของฐานภาษีปรับปรุง คุณภาพชีวิต.

ความเต็มใจของ บริษัท ในการสร้างสรรค์นวัตกรรมมีลักษณะเป็นนวัตกรรมนี้ขึ้นอยู่กับสถานะของมันว่าการเปิดตัวโครงการนวัตกรรมจะผ่านไปได้อย่างไร

ขึ้นอยู่กับสภาพภูมิอากาศของนวัตกรรมในองค์กรความสำเร็จที่เกิดขึ้นและไม่บรรลุเป้าหมายที่เป็นนวัตกรรมใหม่ ในการสร้างสภาพแวดล้อมที่เจริญรุ่งเรืองเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กรการพัฒนาบุคลากรที่เข้าใจได้ของวิธีการจูงใจเป็นสิ่งจำเป็น

ศักยภาพที่เป็นนวัตกรรมใหม่เป็นลักษณะความพร้อมขององค์กรเพื่อตอบสนองภารกิจเพื่อให้แน่ใจว่าความสำเร็จของเป้าหมายนวัตกรรม I.e. มันเป็นตัวชี้วัดความพร้อมในการดำเนินโครงการที่เป็นนวัตกรรมหรือโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงที่เป็นนวัตกรรมและนวัตกรรม

ข้อกำหนดเบื้องต้นที่สำคัญของกลยุทธ์นวัตกรรมคืออายุของผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีที่ผลิตขึ้น ในเรื่องนี้ทุกสามปีที่ผู้ประกอบการควรได้รับการรับรองจากผลิตภัณฑ์เทคโนโลยีอุปกรณ์และสถานที่ทำงานวิเคราะห์ตลาดและช่องทางการจัดจำหน่ายของสินค้า กล่าวอีกนัยหนึ่งการถ่ายภาพรังสีธุรกิจควรดำเนินการ

รายการวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

1. ตำราเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย S.D. Ilyenkova; lm Rokhberg, - M. Uniti - Dana, 2008

2. การจัดการที่เป็นนวัตกรรม - I.T. Balabanov, M.N. Dudin, 2008

3. นวัตกรรมการจัดการ - กวดวิชา L. N. Ogolev, 2006

4. Novikov V.S. นวัตกรรมในการท่องเที่ยวปี 2550

5. Gunin, V.N. , Barancheev, V.P. , Ustinov, V.A. , Lyapina, S.Yu. การจัดการนวัตกรรม ม.: Infra-M, 2000

6. Cocharin D.i. กิจกรรมที่เป็นนวัตกรรม 2006

7. Lisin B. , Friedlasov B. ศักยภาพนวัตกรรมเป็นปัจจัยในการพัฒนาขององค์กร, มอสโก, 2008

8. Sokolov D.V. , Titov AB, Shabanova N.M. พื้นหลังของการวิเคราะห์และการก่อตัวของนโยบายนวัตกรรม 2545

9. สุรินทร์ AV, Molchanova, O.P. นวัตกรรมการจัดการ M.: NNFRA-M, 2008

10. Thompson-ML, อาร์เธอร์, A. , Strickland III, A.J. การจัดการเชิงกลยุทธ์: แนวคิดและสถานการณ์สำหรับการวิเคราะห์ - ม.: สำนักพิมพ์ "วิลเลียมส์", 2545

11. Fathutdinov R.a. นวัตกรรมการจัดการ: ตำราเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย 2008

12. Huchkes M. นวัตกรรมที่องค์กรและการดำเนินการ, มอสโก, 2000

13. การใช้วิธีการนวัตกรรมในการจัดการเชิงกลยุทธ์ของ Enterprise - Trifilova, A.a. , N. Novgorod, 2004

14. นวัตกรรมการพัฒนาและวัฒนธรรมนวัตกรรม - Nikolaev, .. // ปัญหาเกี่ยวกับทฤษฎีและการจัดการ 2544

15. เกี่ยวกับการสอนการประเมินประสิทธิภาพของการพัฒนานวัตกรรมขององค์กร - POPKOV V.P. , Evstafieva E.V - 2550

16. Muhamedyar "การจัดการที่เป็นนวัตกรรม", การกวดวิชา, รุ่นที่สอง, มอสโก, อินฟาเร, 2008

3.6 การกระจายขององค์กรที่ใช้นวัตกรรมทางเทคโนโลยีและองค์กรในเวลาเดียวกันตามประเภทของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

3.7 สัดส่วนขององค์กรที่ใช้นวัตกรรมทางเทคโนโลยีและการตลาดในเวลาเดียวกันในจำนวนองค์กรทั้งหมดที่ดำเนินการนวัตกรรมทางเทคโนโลยีตามประเภทของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

3.8 การกระจายขององค์กรที่ใช้นวัตกรรมเทคโนโลยีและการตลาดในเวลาเดียวกันตามประเภทของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

3.9 โครงสร้างขององค์กรที่ดำเนินการนวัตกรรมทางเทคโนโลยีตามประเภทของกิจกรรมนวัตกรรม

3.10 สัดส่วนขององค์กรที่ดำเนินกิจกรรมนวัตกรรมบางประเภทในจำนวนองค์กรที่ดำเนินการนวัตกรรมทางเทคโนโลยีตามประเภทของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

3.11 การกระจายขององค์กรที่ดำเนินการนวัตกรรมทางเทคโนโลยีตามประเภทของนวัตกรรมและกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

3.12 สัดส่วนขององค์กรที่มีการวิจัยหน่วยออกแบบในทั้งหมดของพวกเขาตามประเภทของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

3.13 จำนวนหน่วยที่ทำวิจัยและพัฒนาและจำนวนพนักงานของพวกเขาในองค์กรตามประเภทของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

3.14 สัดส่วนของคนงานที่ทำวิจัยและพัฒนาจำนวนพนักงานทั้งหมดขององค์กรที่ดำเนินการนวัตกรรมทางเทคโนโลยีตามประเภทของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

3.15 ความร่วมมือในการพัฒนานวัตกรรมเทคโนโลยี

3.16 สัดส่วนของสินค้าที่จัดส่งที่ดำเนินการโดยงานที่จัดทำโดยประเภทของกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรที่ดำเนินการและไม่ได้ดำเนินการนวัตกรรมทางเทคโนโลยีในปริมาณรวมของสินค้าที่จัดส่งที่ดำเนินการโดยงานที่ทำ

3.17 ปริมาณของสินค้าที่เป็นนวัตกรรมงานบริการตามประเภทของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

3.18 ปริมาณสินค้าที่เป็นนวัตกรรมงานบริการสำหรับระดับความแปลกใหม่และประเภทของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

3.19 สัดส่วนของสินค้าที่เป็นนวัตกรรมการทำงานบริการที่แสดงในปริมาณรวมของสินค้าที่จัดส่งการทำงานบริการสำหรับระดับความแปลกใหม่และประเภทของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

3.20 การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีที่ฝังใหม่หรือที่สำคัญในนวัตกรรมการทำงานบริการใหม่สำหรับตลาดสำหรับตลาดขององค์กรตามประเภทของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

3.21 ดำเนินการใหม่หรือภายใต้การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีที่สำคัญสินค้านวัตกรรมงานบริการใหม่สำหรับตลาดโลกตามประเภทของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

3.22 เพิ่งเปิดตัวสินค้านวัตกรรมงานบริการใหม่สำหรับองค์กร แต่ไม่ใช่เรื่องใหม่สำหรับตลาดตามประเภทของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

3.23 การส่งออกของการเปลี่ยนแปลงที่เป็นนวัตกรรมและไม่ใช่เทคโนโลยีในการทำงานงานบริการตามประเภทของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

3.24 การส่งออกสินค้านวัตกรรมงานบริการสำหรับประเทศและประเภทของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

3.25 สัดส่วนขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับการแลกเปลี่ยนเทคโนโลยีในจำนวนรวมของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

3.26 สัดส่วนขององค์กรที่เข้าร่วมในการแลกเปลี่ยนเทคโนโลยีในจำนวนองค์กรทั้งหมดที่ดำเนินการนวัตกรรมทางเทคโนโลยีตามประเภทของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

3.27 การนำเข้าเทคโนโลยีโดยองค์กรดำเนินการนวัตกรรมทางเทคโนโลยีตามประเภทของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

3.28 การส่งออกเทคโนโลยีโดยองค์กรดำเนินการนวัตกรรมทางเทคโนโลยีตามประเภทของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

3.29 รูปแบบของการเข้าซื้อกิจการของเทคโนโลยีโดยองค์กรดำเนินการนวัตกรรมทางเทคโนโลยีตามประเภทของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

3.30 รูปแบบการถ่ายโอนเทคโนโลยีโดยองค์กรดำเนินการนวัตกรรมทางเทคโนโลยีตามประเภทของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

3.31 เทคโนโลยีใหม่ (ความสำเร็จด้านเทคนิค) ได้มา

และโอนโดยองค์กรดำเนินการนวัตกรรมทางเทคโนโลยี

3.32 การมีส่วนร่วมขององค์กรในโครงการวิจัยและพัฒนาร่วมกัน

3.33 องค์กรที่เข้าร่วมโครงการร่วมกับการวิจัยและพัฒนา แต่ประเภทของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

3.34 องค์กรที่ดำเนินการนวัตกรรมทางเทคโนโลยีและมีส่วนร่วมในโครงการร่วมกัน แต่เพื่อดำเนินการวิจัยและพัฒนา แต่ประเทศพันธมิตรและประเภทของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

3.35 การกระจายขององค์กรที่ดำเนินการนวัตกรรมทางเทคโนโลยีและมีส่วนร่วมในโครงการร่วมกัน แต่เพื่อดำเนินการวิจัยและพัฒนากับพันธมิตรจากแต่ละประเทศตามกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

3.36 องค์กรที่ดำเนินการนวัตกรรมทางเทคโนโลยีและการเข้าร่วมในโครงการร่วมเพื่อดำเนินการวิจัยและพัฒนาตามประเภทของพันธมิตรและประเภทของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

3.37 การกระจายขององค์กรที่ดำเนินการนวัตกรรมทางเทคโนโลยีและมีส่วนร่วมในโครงการร่วมเพื่อดำเนินการวิจัยและพัฒนาตามประเภทของพันธมิตรและประเภทของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

3.38 องค์กรที่ดำเนินการนวัตกรรมทางเทคโนโลยีและเข้าร่วมในโครงการวิจัยร่วมกัน

และการพัฒนาตามประเภทของการเชื่อมโยงความร่วมมือและประเภทของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

3.39 โครงการร่วมเพื่อดำเนินการวิจัยและพัฒนาองค์กรที่ดำเนินการนวัตกรรมทางเทคโนโลยีตามประเภทของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

3.40 โครงการร่วมเพื่อดำเนินการวิจัยและพัฒนาขององค์กรที่ดำเนินการนวัตกรรมทางเทคโนโลยีตามประเภทของพันธมิตรและประเภทของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

3.41 โครงการร่วมสำหรับการดำเนินงานการวิจัยและพัฒนาขององค์กรที่ดำเนินการนวัตกรรมทางเทคโนโลยีตามประเภทของการเชื่อมโยงความร่วมมือและประเภทของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

3.42 การเป็นหุ้นส่วนทางเทคโนโลยีในการดำเนินงานการวิจัยและพัฒนาขององค์กรที่ดำเนินการนวัตกรรมทางเทคโนโลยี

3.43 โครงสร้างของต้นทุนขององค์กรที่ดำเนินการนวัตกรรมทางเทคโนโลยีตามประเภทของนวัตกรรม

3.44 ต้นทุนสำหรับนวัตกรรมทางเทคโนโลยีตามประเภทของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

3.45 การกระจายต้นทุนสำหรับนวัตกรรมทางเทคโนโลยีตามประเภทของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

3.46 โครงสร้างของต้นทุนของนวัตกรรมเทคโนโลยี PA ตามประเภทของกิจกรรมนวัตกรรม

3.47 ต้นทุนสำหรับนวัตกรรมทางเทคโนโลยีตามประเภทของนวัตกรรมและกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

3.48 การกระจายต้นทุนสำหรับนวัตกรรมทางเทคโนโลยีตามประเภทของนวัตกรรมและกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

3.49 โครงสร้างต้นทุนสำหรับนวัตกรรมทางเทคโนโลยีในแหล่งที่มาของการจัดหาเงินทุน

3.50 ต้นทุนสำหรับนวัตกรรมทางเทคโนโลยีเกี่ยวกับแหล่งที่มาของการจัดหาเงินทุนและประเภทของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

3.51 การกระจายต้นทุนสำหรับนวัตกรรมทางเทคโนโลยีในแหล่งที่มาของการจัดหาเงินทุนและประเภทของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

3.52 ความเข้มของต้นทุนของนวัตกรรมเทคโนโลยีตามประเภทของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

3.53 สัดส่วนขององค์กรที่จัดอันดับโดยแหล่งข้อมูลแยกต่างหากสำหรับนวัตกรรมเทคโนโลยีเป็นพื้นฐานในจำนวนองค์กรทั้งหมด

3.54 สัดส่วนขององค์กรที่จัดอันดับโดยวิธีการของแต่ละบุคคลในการปกป้องการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และเทคนิคเป็นพื้นฐานในจำนวนองค์กรทั้งหมดที่ดำเนินการนวัตกรรมทางเทคโนโลยี

3.55 สัดส่วนขององค์กรที่จัดอันดับโดยปัจจัยส่วนบุคคลขัดขวางนวัตกรรมทางเทคโนโลยีเป็นหลักในจำนวนองค์กรทั้งหมด