Erilaiset johtamisajattelun koulukunnat kehittyivät ja saivat suosiota. Ensin ilmestyi koulutieteellinen hallinto... Se kukoisti 1800-luvun lopulla - 1900-luvun kahdella ensimmäisellä vuosikymmenellä. Myöhemmin, 20- ja 50-luvuilla, se kehittyi hallintokoulu ja rinnakkain sen kanssa 30-50-luvuilla - "ihmissuhteiden koulu"."Käyttäytymistieteet ja kvantitatiivinen lähestymistapa johtamiseen ovat kehittyneet 1900-luvun puolivälistä lähtien. Ilmoitettu kronologia on hyvin ehdollinen, koska luetellut koulut ovat omaksuneet paljon toisiltaan teoria- ja käytäntökysymyksissä ja jokaisessa niistä. on elementtejä muista teorioista.

Tieteellisen johtamisen koulun muodostuminen liittyy F.U.:n töihin. Taylorin "Tehdasjohtaminen" (1903), "Tieteellisen johtamisen periaatteet" (1911), "Todistus kongressin erityiskomission edessä" (1912). F. ja L. Gilbrett keksivät mikrokronometriksi kutsutun laitteen, jota käytettiin yhdessä elokuvakameran kanssa määrittämään tarkasti, mitkä liikkeet suoritetaan tiettyjen toimintojen aikana ja kuinka kauan kukin niistä kestää. G. Gantt kehitti eräänlaisen aikataulun, joka heijasteli tilapäisiä yhteyksiä tuotantoohjelman osien välillä ja toimeksiannon etenemistä. Se muodosti perustan tuotantoprosessin operatiiviselle suunnittelulle sekä myöhemmin kehitetyille verkkosuunnittelumalleille. Aivan kuten teknologiset toiminnot jaetaan elementeiksi, Gantt perustellusti uskoi, myös ohjaustoiminnot tulisi hajottaa.

F.W. Taylor ehdotti luopuvansa aikanaan yleisesti hyväksytyistä johtamismuodoista, jotka perustuivat vain henkilökohtaiseen kokemukseen ja tietoon, ja vaati yleiset säännöt, kaavat, lait. Taylor oli ensimmäinen, joka yritti hajottaa sen peruselementteihin paitsi fyysisen työn myös tuotannon organisoinnin.

Tiedejohtamisen korkeakoululla on ollut merkittävä rooli yritystason tuotannon järkeistämisessä ja virittämisessä. Sen ideat ja periaatteet eivät menetä merkitystään tähän päivään asti, nimittäin:

1. Analyysin avulla määritetään parhaat tavat organisoida työ.

2. Työntekijöiden valinta ja koulutus.

3. Resurssien tarjoaminen.

4. Aineelliset kannustimet.

5. Työn suunnittelu.

6. järkeistäminen.

7. Annostelu.

8. Työnjako.

Hallinnollinen tai klassinen johtamiskoulu (1920-1950) liittyy A. Fayolin, H. Emersonin, L. Urvikin ja L. Gyulikin, M. Weberin ja muiden nimiin.

Henri Fayol (1841-1925) oli yksi klassisen johtamisteorian tekijöistä. Hän kiinnitti päähuomio henkilöstöjohtamiseen, ensisijaisesti hallintohenkilöstöön. Hän huomautti, että johtaminen tarkoittaa yrityksen johtamista tavoitteeseensa, ottamalla mahdollisimman paljon mahdollisuuksia kaikista käytettävissä olevista resursseista. Fayol rajoitti yrityksen työn seuraaviin toimintoihin: tekninen (teknologinen prosessi), kaupallinen (ostot, myynti, vaihto), taloudellinen (varat ja niiden tehokas käyttö), suojaava (omaisuuden ja persoonallisuuden suojelu), kirjanpito (varasto , tilastot), hallinnollinen (vaikutus työntekijöihin).

"Tiedoston kaltaisen" hallinta tarkoittaa:

1. Ennakoi - tutkia tulevaisuutta ja laatia toimintaohjelma.

2. Järjestä - rakentaa yrityksen kaksoisorganismi, aineellinen ja sosiaalinen.

3. Luovuttaa - aktivoida yrityksen henkilöstö.

4. Koordinoi - yhdistä ja yhdistä, yhdistä kaikki toimet ja ponnistelut.

5. Valvo - tarkkaile, että kaikki tapahtuu vahvistettujen sääntöjen ja vakiomääräysten mukaisesti.

Tämä toimintojen luokittelu on edelleen johtamistieteen ytimessä.

A. Fayolin "hallinnollisen teorian" perustan muodostavat kuuluisat 14 periaatetta, joita kirjailijan mukaan sovelletaan poikkeuksetta kaikilla hallinnollisen toiminnan aloilla:

Työnjako - Lisää tuottavuutta yksinkertaistamalla jokaisen työntekijän suorittamia tehtäviä.

Valta ja vastuu. Valta on oikeus antaa käskyjä. Valta on käsittämätön ilman vastuuta. Missä valta toimii, syntyy myös vastuuta.

3. Kuri. Sen ydin on organisaation sääntöjen ja määräysten tiukka noudattaminen.

Käskyn yhtenäisyys Työntekijälle voidaan antaa ohjeita minkä tahansa johtajan toiminnasta.

Johtamisen yhtenäisyys. Yksi johtaja ja yksi ohjelma kokoelmalle toimintoja, joilla on sama tavoite.

Yksityisten etujen alistaminen yleisen edun piiriin. Työntekijöiden tai työntekijäryhmän edut eivät saa olla yrityksen etujen edelle.

Palkinto. Tämä on palkka tehdystä työstä. Sen on oltava oikeudenmukaista ja yritystä tyydyttävää.

Keskittämisen aste. Kysymys keskittämisestä ja hajauttamisesta on mittakysymys. Se tiivistyy sen keskittämisasteen löytämiseen, joka on yritykselle edullisin.

9. Johtajien hierarkia. Tämä on valikoima johtotehtäviä alimmasta korkeimpaan.

Tilaus. Tietty paikka jokaiselle ihmiselle ja jokaiselle henkilölle omalla paikallaan.

Oikeudenmukaisuus. Se on hyväntahtoisuuden ja oikeudenmukaisuuden yhdistelmän tulos.

Henkilökunnan johdonmukaisuus. Kun muutos minimoidaan, erityisesti johtotasolla, liiketoiminta menestyy todennäköisemmin hyvin.

Aloite. Se on vapautta tarjota ja toteuttaa se.

Henkilökunnan yhtenäisyys. Henkilökuntaa ei tarvitse jakaa. Oman yrityksen voimien jakaminen on vakava virhe.

Nämä periaatteet eivät ole menettäneet merkitystään meidän aikanamme.

A. Fayol piti "henkilöstötyötä" poikkeuksellisen tärkeänä. "Päämajan" hänen mielestään tulisi olla ajattelun, tutkimuksen, havainnoinnin elin, ja sen päätehtävänä on valmistautua hallinnollisesti tulevaisuuteen ja tunnistaa mahdollisia parannuksia. Hänen tärkeimmät ajatuksensa on esitetty kirjassa "Yleinen ja teollisuusjohtaminen", joka julkaistiin vuonna 1916.

A. Fayolin ajatusten seuraaja oli koneinsinööri H. Emerson, hänen tutkimuksensa huippuna ovat hänen muotoilemansa tuottavuuden periaatteet. Hänen vuonna 1911 julkaistu kirjansa The Twelve Principles of Productivity sai maailmanlaajuista mainetta. Hän esitti kysymyksen johtamisen tieteellisestä organisoinnista ei vain yksittäisen yrityksen, vaan myös maan kaikkien talouden alojen osalta.

Emersonin kaksitoista periaatetta ovat:

1. oikein valitut ja selkeästi asetetut ihanteet tai tavoitteet;

pätevä neuvonta;

maalaisjärki;

kurinalaisuutta;

henkilöstön oikeudenmukainen kohtelu;

nopea, täydellinen, tarkka ja johdonmukainen kirjanpito;

lähettäminen keinona välttää virheet tulevaisuudessa;

normit ja aikataulut;

olosuhteiden normalisointi;

10. toiminnan säännöstely;

11. kirjalliset vakioohjeet;

12. suorituspalkkiot.

Puhuessaan näiden periaatteiden roolista hän totesi, että jopa keskinkertaisten ihmisten käsissä ne ovat vahvempia kuin neron sattumanvaraiset tavoitteet. Elämä esittää niin monta vahvistusta tälle totuudelle kuin se haluaa.

Gyulik ja Urvik suurta huomiota maksetaan "delegoinnin" periaatteelle, toisin sanoen johtajan kyvylle siirtää valtansa ja vastuunsa alaisille. Suurin mahdollinen vastuun delegointi on heidän mielestään huippujohtajien tehokkaan työn tärkein edellytys. Lisäksi he totesivat, että on noudatettava sellaisia ​​periaatteita kuin "vertailu, vastuu ja auktoriteetti" ja "valvontamahdollisuudet". Urvik väitti, että "kaikilla tasoilla vallan ja vastuun on oltava samanaikaisia ​​ja tasa-arvoisia". "Etäisyys ja valvonta" tarkoittaa, että tietyt rajoitukset vaaditaan suoraan yhdelle johtajalle raportoivien henkilöiden lukumäärälle. Urvikin mukaan yksikään esimies ei voi suoraan ohjata enempää kuin viittä tai enintään kuutta alaista, joiden työt liittyvät toisiinsa.

Ohjausongelma on tähän päivään asti yksi suurimmista ohjausteoriassa. Greikunas jopa otti käyttöön erityisen matemaattisen kaavan valvonta-alueen laajuuden määräävien tekijöiden määrittämiseksi. Hänen laskelmiensa mukaan jokaisen uuden alaisen käyttöönotto kaksinkertaistaa mahdollisten suhteiden määrän. Nyt useimmat tutkijat ovat taipuvaisia ​​uskomaan, että yhden pomon suorien alaisten lukumäärän tulisi olla noin 7 + 2.

Myöhempi klassisen (hallinnollisen) koulukunnan edustaja on saksalainen sosiologi Max Weber, joka kehitti "ideaalityypin" hallintoorganisaation, jonka hän nimitti termillä "byrokratia". Weberin mukaan organisaation työtä tulisi säännellä standardijärjestelmällä (yleisillä säännöillä), jotka takaavat "yhdenmukaisuuden kunkin tehtävän toteutuksessa riippumatta osallistuvien henkilöiden lukumäärästä".

Weberin rationaalisen byrokraattisen organisaation mallille on ominaista seuraavat pääpiirteet:

Syvä työnjako toimintaperiaatteen mukaisesti;

Selkeä rakenne hierarkkisesti;

Sääntöjärjestelmä, menettelynormit, jotka määrittävät työntekijöiden oikeudet ja velvollisuudet, heidän käyttäytymisensä tietyissä tilanteissa;

Rekrytointi muodollisin kriteerein kilpailun perusteella jne.

Tällaista johtamistapaa voitaisiin tietyllä menestyksellä soveltaa armeijatyyppisiin organisaatioihin, 1900-luvun ensimmäisen puoliskon jättiläismäisiin kömpelöihin yrityksiin, valtion virastoihin, joissa inertia ja rutiini hallitsevat. Mutta markkinajärjestelmässä se ei sovellu, koska se rajoittaa toimintavapautta eikä salli käytettävissä olevien mahdollisuuksien täysimääräistä hyödyntämistä.

Weberin konsepti lähtee siitä, että poikkeaminen muodollisesta rakenteesta heikentää hallinnon tehokkuutta. Suurin osa asiantuntijoista on kuitenkin tällä hetkellä päinvastaista mieltä, vaikka liiketoiminnassa vallitsee byrokraattinen organisaatiomuoto ja monet sen elementit soveltuvat aktiivisen yritysjohtamisen perusteiden järjestämiseen.

Klassista johtamiskoulua on arvosteltu sen rajoituksista ja inhimillisen tekijän tietämättömyydestä. Mutta tekemällä niin hän antoi sysäyksen muiden koulujen kehitykselle. Sen ilmeiset puutteet (yksinkertaistettu näkemys ihmisen käyttäytymisen motiiveista, standardoitu asenne ihmisiin kuin koneisiin) vaikuttivat "ihmissuhteiden" opin kehittymiseen.

Johtamisen "ihmissuhteiden" koulun perustan loivat Mary Parker Follett (1868-1933) ja Elton Mayo (1880-1949) Harvardista ym. He suosittelivat yrittäjiä kiinnittämään erityistä huomiota suhteiden luonteeseen. hallinto ja työntekijät, terveen psykologisen ilmapiirin muodostuminen työssä.

E. Mayo tunnettiin tutkimuksestaan ​​"työsuhteiden sosiologian" alalla sekä "Hawthorne"-nimistä kokeistaan ​​(suoritettu Hawthornen tehtaalla). Näiden kokeiden tarkoituksena oli tutkia "sosiaalista organisaatiota työryhmissä". E. Mayon pääjohtopäätös on, että ratkaisevaa vaikutusta työntekijän tuottavuuteen eivät vaikuta aineelliset, vaan pääasiassa psykologiset ja sosiaaliset tekijät. Tätä ajatusta puolustettiin aiemmin M. Follettin teoksissa. Muuten, merkittävä paikka heissä oli organisaatioiden konfliktien ongelmalla. Erityisesti M. Follett esitti ajatuksen "rakentavasta konfliktista" normaalina prosessina organisaation toiminnassa.

Näkyvin E. Mayon seuraajista - D. MacGregor kirjassaan "The Human Side of the Enterprise" (1960) osoitti, että tuotannon sortojärjestelmä on vanhentunut. Ajatus siitä, että ihminen on luonteeltaan laiska, että häntä täytyy pakottaa, uhkailla rangaistuksella ja riistyksellä, ei pidä paikkaansa. Ihmiset nauttivat mielenkiintoisesta työstä, haluavat itsenäisyyttä, ovat iloisia saadessaan tunnustusta ansioistaan, asianmukaisesti kohdeltuina he osoittavat mielellään aloitteellisuutta ja kekseliäisyyttä, hän perusteli.

Oppi "ihmissuhteista" paljasti epävirallisten tekijöiden merkityksen organisaatioiden toiminnassa; se kukoisti 40-60-luvulla. Tämä teoria on kuitenkin saanut vakavaa kritiikkiä.

Amerikkalainen teollisuustyöläisten mielisairauksien asiantuntija F. Herzberg kirjoissa "Stimulation of Labor" ja "Labor and Human Nature" kritisoi E. Mayoa välinpitämättömyydestä työn sisältöön: "Äärimmäisyyteen viety työnjako ei vaikuttaa aina." Herzberg neuvoi monipuolistamaan työntekijöiden toimintaa, vahvistamaan tietyntyyppiset valvoa, korvata esimiehet epävirallisilla prikaatin johtajilla, neuvotella työntekijöiden kanssa useammin.

Myös "ihmissuhteiden" oppia syytettiin vain välittömien tuotannontekijöiden käsittelemisestä ja ulkoisen ympäristön huomiotta jättämisestä pitäen työtä tilastollisena prosessina, joka tuskin muuttuu ajan myötä.

Lähellä "ihmissuhteiden" oppia liittyy käyttäytymis- (behavioristinen) lähestymistapa johtamiseen, joka sai suuren suosion 1900-luvun 60-luvulla. Hänen pääpostulaattinsa on, että käyttäytymistieteen (ensisijaisesti sosiologian ja psykologian tietojen) oikea soveltaminen edistää aina sekä yksilön että koko organisaation parempaa työtä.

Motivaatiovallankumous pyörii käsitteen ympärillä hyödyntää inhimillisiä voimavaroja työssä. Inhimillisistä voimavaroista on tulossa yrittäjyyden tärkein tekijä, joten on tarpeen luoda suotuisat olosuhteet kaikkien työntekijöiden yrittäjyyden kehittymiselle.

Johtamisen nykyinen kehitysvaihe erottuu talon sisäisen johtamisen markkinoinnin konseptista, määrällisestä ja systemaattisesta lähestymistavasta, tilannejohtamisen muodostumisesta ja ohjelmallisesta fokusoinnista.

Markkinoinnin lähestymistapa mahdollistaa ohjausosajärjestelmän suuntaamisen mahdollisten tuotantotoiminnan ongelmien ratkaisemiseksi kuluttajaa kohti.

Kvantitatiivinen lähestymistapa johtamiseen koostuu siirtymisestä laadullisista arvioinneista kvantitatiivisiin matemaattisten, tilastollisten menetelmien, teknisten laskelmien jne. avulla. Sen kannattajat uskovat, että hallitseminen on mahdollista numeroilla, ei sanoilla.

Prosessilähestymistapa näkee johtamistoiminnot toisiinsa liittyvinä. Hallintaprosessi on kaikkien toimintojen summa, sarja toisiinsa liittyviä jatkuvia toimia.

Systeemilähestymistapa seuraa "sosiaalisten järjestelmien" oppia, jonka muodostuminen liittyy läheisesti yhteiskunnallisen tuotannon asteittaiseen monimutkaisuuteen ja superjättiläisten yritysten syntymiseen 1900-luvun 60-70-luvuilla. Järjestelmälähestymistavan näkökulmasta kohdetta pidetään joukkona toisiinsa liittyviä elementtejä, joilla on tulo ja lähtö, yhteys ulkoiseen ympäristöön ja palaute. Systemaattisella lähestymistavalla päähuomio kiinnitetään järjestelmää muodostavien ominaisuuksien tunnistamiseen ja arviointiin, eli niihin uusiin laatuihin, jotka syntyvät tietyn järjestelmän elementtien vuorovaikutuksen seurauksena.

Tilannelähestymistapa perustuu siihen, että erilaisten johtamismenetelmien soveltuvuus määräytyy tilanteen mukaan. Tilannelähestymistavan näkökulmasta ei ole yhtä tapaa hallita kohdetta. Tehokkain menetelmä tietyssä tilanteessa on se, joka on sopusoinnussa annettujen olosuhteiden kanssa, parhaiten soveltuva.

M. Mescon, M. Albert, F. Hedoury, P. Drecker, W. Ouchi, D. Carnegie, C. Bernard ja muut antoivat suuren panoksen modernin johtamiskoulun periaatteiden kehittämiseen.

Michael Mescon, Michael Albert, Franklin Hedowry ovat julkaisseet monografian "Fundamentals of Management". Chester Bernard määritteli hallinnon evoluution suljetusta avoimeksi ja tutki järjestelmälähestymistavan perusteita.

I. Ansoff, T. Peirce muotoili "hiljaisen johtamisen vallankumouksen" johtamisen strategiset perusteet ja joukon uusia lähestymistapoja, joiden mukaan sen päämääräyksiä voidaan soveltaa ilman, että se johtaisi välittömästi olemassa olevien rakenteiden, järjestelmien ja johtamismenetelmien hajoamiseen ja tuhoutumiseen, vaan ikään kuin täydentäen. Niitä asteittain sopeutuen uusiin olosuhteisiin, minkä seurauksena muutosten ennakointiin ja joustaviin, äärimmäisiin ratkaisuihin perustuvia järjestelmiä käytetään yhä enemmän.

Konkreettinen ilmaus teoreettisista käsityksistä johtamisen kehittämisestä markkinaolosuhteissa on japanilaisten ja amerikkalaisten johtamismallien vertailuominaisuudet (taulukko 1).

Taulukko 1 - Johtamismallien vertailuominaisuudet

Taulukon 1 jatko

Ensimmäinen asia, johon tahattomasti kiinnitetään huomiota verrattaessa japanilaisia ​​ja amerikkalaisia ​​johtamismalleja, on niiden täydellinen vastakohta. Tämä vastustus ei kuitenkaan rukoile, vaan vahvistaa johtamisen käsitteellistä luonnetta, jonka ydin on systeemisessä vaikutuksessa, joka vastaa tietyn kansan kansallisia ominaispiirteitä, perinteitä, psykologiaa ja kulttuuria.

Myös Venäjän johdolla on omat eronsa.

Johtamisajattelun kehitys Venäjällä liittyy merkittävien valtiomiesten - Tatishchev, Speransky - nimiin. Witte, Stolypin ym. Venäjän tsaarien toteuttamia uudistuksia ei voitu toteuttaa ilman tiettyjen hallinnollisten käsitteiden toteuttamista.

Tiedemiehet, valtiomiehet ja yritysjohtajat antoivat suuren panoksen johtamisongelmien tutkimukseen sekä ennen vallankumousta että sen jälkeen: M. Tugan-Baranovsky, A.A. Bogdanov, A.K. Gastev, P.M. Kerzhentsev, O. Yermansky, S.G. Strumilin, E.F. Rozmirovich, E.K. Dresden, N.D. A. V. Kondratjev Chayanov ja monet muut.

Erityisesti on mainittava A.A.:n ansiot. Bogdanov (1873-1928), joka loi perustan yleiselle järjestelmäteorialle. Hän esitteli ja perusteli käsitteitä "ohjaus ja ohjatut järjestelmät", palaute ja muut, joita ilman nykyaikainen ohjaustiede on mahdoton ajatella. Hänen kirjansa "Yleinen organisaatiotiede", joka kuvaa erilaisten organisaatiojärjestelmien rakennetta ja päättelee mallit yhden käsitteen pohjalta, ei ole menettänyt mielenkiintoaan tänä päivänä.

A. K. Gastev (1882-1941) kehitti 20-luvulla ajatuksen "kapeasta pohjasta". Sen merkitys on, että pullonkaula, jonka "dekoodauksesta" on tarpeen aloittaa tuotannon parantaminen, on yksilön työn organisointi - johtajasta tavalliseen työntekijään. Hänen tunnetut 16 sääntöään, jotka on esitetty kirjassa "Kuinka työskennellä", eivät myöskään ole menettäneet merkitystään. A.K. Gastev loi koulun työn tieteelliselle organisoinnille (EI).

P.M. Kerzhentsev (1884 - 1940) antoi merkittävän panoksen johtamistieteen kehitykseen. Hänen kirjansa "Principles of Organisation" tunnettiin laajalti aikoinaan, mutta nykyään se kiinnostaa suuresti harjoittajia.

EK Dresdenille suoritettiin huolellinen analyysi organisaatiorakenteiden lineaarisesta ja toiminnallisesta rakenteesta, mikä antoi hänelle mahdollisuuden tunnistaa kunkin niistä edut ja haitat. Hän piti parhaana integroituna (yhdistettynä) hallintorakenteena.

Talonpoikatilojen toiminnan teoreettiset ja käytännölliset näkökohdat, osuuskuntaliikkeen edut todistettiin A.V.:n teoksissa. Tšajanov (1888-1937).

1930-luvun lopulla 35-vuotias matemaatikko L. V. Kontorovich (1912-1986), josta myöhemmin tuli Nobel-palkinnon voittaja ja akateemikko, löysi uuden lineaarisen ohjelmoinnin sovellusalueen.

60-luvulla ja sitä seuraavina vuosina kotimainen johtamistiede jatkoi kehitystään ottaen huomioon uudet vaatimukset. Tuolloin tutkijat johtamisongelmia tutkivat akateemikot A.G. Aganbegyan, V.G. Afanasjeva, D.M. Gvishiani, V.M. Glushkov et al., Moskovan johtamisinstituutin kirjailijaryhmän oppikirjoja. Ordzhonikidze rehtorinsa O.V. johdolla. Kozlova.

Tutkimuslaitoksissa ja maatalousyliopistoissa tehtiin paljon työtä maataloustuotannon hallinnan parantamiseksi. Työn organisoinnin ja johtamisen tutkimuslaitos on tehnyt paljon professori I.F. Piskunenko. Maatalouden tuotannon johtamisen oppikirjoja julkaistiin akateemioiden S.M. Loza ja G.I. Budylkin, professorit I.S. Zavadsky (USKhA), I.G. Ushachev (VNIIESH) ja muut.

Johtaminen on tiedettä, taidetta ja käytäntöä. Johtamistiede on ihmisen toiminnan ala, jonka tehtävänä on kehittää ja teoreettisesti systematisoida objektiivista tietoa todellisuudesta.

Samaan aikaan monet asiantuntijat uskovat, että johtaminen on pikemminkin taidetta, jonka voi oppia vain kokemuksen kautta ja jonka siihen lahjakkaat ihmiset hallitsevat täydellisesti.

Ammatinharjoittajien johtajien on toimintansa aikana tekemisissä paitsi tiettyjen työntekijöiden, myös kokonaisten ryhmien kanssa. Suuressa ryhmässä tekijöitä on niin paljon, että niitä on vaikea yksinkertaisesti tunnistaa ja vielä tarkemmin mitata niiden suuruutta ja merkitystä. Sama koskee organisaatioon vaikuttavia ympäristötekijöitä. Tällaisessa ympäristössä johtajien on opittava kokemuksesta ja muutettava myöhempää käytäntöä vastaavasti vastaamaan teorian vaikutuksia. Tämä tarkoittaa, että johtajan ei tule nähdä johtamisteoriaa ja tieteellistä tutkimusta absoluuttisena totuutena, vaan työkaluina, joiden avulla hän voi ymmärtää organisaation monimutkaisen maailman. Teoria ja tutkimustulokset auttavat johtajaa ennustamaan tietyllä todennäköisyydellä, mitä tapahtuu, mikä auttaa häntä tekemään parempia päätöksiä ja välttämään virheitä.

1.3 Tuotannonhallinnan lait, mallit ja periaatteet

Johtaminen sisältää yhteiskunnalliseen tuotantoon sisältyvien peruslakien ja -mallien tuntemisen ja käytön.

Tuotannon kehityksen lait ovat objektiivisia eivätkä riipu ihmisten tahdosta ja tietoisuudesta. Heidän toimintansa ilmenee vain ihmisen toiminnassa ja riippuu siksi siitä, kuinka täysin objektiivisten lakien vaatimukset otetaan huomioon.

Talouslakeihin kuuluvat arvon lait, tuotantosuhteiden vastaavuus tuotantovoimien luonteeseen ja tasoon, työn tuottavuuden lisääminen, suunniteltu ja suhteellinen kehitys jne. Hallinto toimii pääasiallisena keinona käyttää talouslakeja yhteistoiminnassa. ihmiset. Johtaminen on kuitenkin erityinen työelämän tyyppi, ja siksi johtamiseen sovelletaan yleisten lakien ja mallien lisäksi erityisiä lakeja ja malleja.

"Laki" ja "säännöllisyys" kuuluvat samaan tieteellisten kategorioiden ryhmään. mutta laki ilmaisee yksiselitteisesti tarpeellisen yhteyden ilmiöiden välillä; säännöllisyys osoittaa ilmiöiden oikeellisuuden, järjestyksen, vahvistaa, että tämä ilmiö ei ole sattumaa, luonnehtii prosessia tietyistä syistä johtuen.

Säätöteoriassa säännönmukaisuutta pidetään lain alustavana muotoiluna sen teoreettisessa ymmärtämisessä ja tutkimuksessa.

Johtamisen tärkeimpiä säännönmukaisuuksia ovat: tuotannon ja hallinnan suhteellisuus, keskittämisen ja hajautuksen optimaalinen yhdistelmä, optimaaliset linkit johtamisjärjestelmään jne.

Tuotannon ja hallinnan suhteellisuus tarkoittaa tuotanto- ja hallintajärjestelmien kaikkien elementtien riippuvuutta ja suhteellisuutta. Esimerkiksi pää- ja palvelutuotannon järjestämisessä, teknisessä ja teknologisessa tuessa, henkilöstön valinnassa ja koulutuksessa, johtamislaitteiston työn organisoinnissa.

Suhteellisuusperiaatetta rikotaan jatkuvasti ulkoisten ja sisäisten tekijöiden vaikutuksesta. Suhteellisuuden toteaminen ja ylläpitäminen on objektiivisesti välttämätön tehtävä, jonka ratkaisua ei ole mahdollista toimia yrityksenä järjestelmänä.

Keskittäminen ja hajauttaminen johtamisella tarkoitetaan sellaista tehtävien, toimintojen ja valtuuksien jakautumista johtamistasoittain, mikä takaa kulloinkin yrityksen johtamisen maksimaalisen tehokkuuden.

Johdon keskittämisen taso muuttuu tuotannon kehittämisprosessissa. Yritysjohtamisen oppiaineen tehtävänä on määrittää ja vakiinnuttaa tämä taso kullekin tietylle tuotannon kehitysvaiheelle.

Ohjausjärjestelmän optimaaliset linkit- tämä on tarkoituksenmukaisin eriyttäminen rakenteellisista yksiköistä, kohteista ja johtamisen aiheista, niiden suhteista maatalousteollisuuskompleksin alakohtaisten, tuotanto- ja teknologisten erityispiirteiden mukaisesti.

Gagloeva Fatima Arturovna

Pohjois-Ossetian valtionyliopiston johtamisen laitoksen jatko-opiskelija, Vladikavkaz, Venäjän federaatio

Resume: Artikkelissa perustellaan alueellisten innovaatiojärjestelmien muodostumisen välttämättömyyttä niiden tavoitteellisuudella kilpailukyvyn lisäämiseen innovatiivisen kehityksen avulla. Alueellisen innovaatiojärjestelmän rakennemalli ja yleisindikaattorijärjestelmä, joka antaa yleispiirteet, yleiset piirteet alueen innovatiivista toimintaa.

Avainsanat: alueen innovatiivinen kehittäminen, alueellisen innovaatiojärjestelmän rakennemalli, alueen innovaatiotoiminnan yleiset indikaattorit

Tietoa alueen innovaatiotoiminnan yleisindikaattoreista

Gaglojeva Fatima Arturovna

Pohjois-Ossetian valtionyliopiston Vladikavkaz, Venäjän federaatio, hallintojohtajan jatko-opiskelija

Tiivistelmä: Artikkelissa todistetaan alueellisen innovatiivisten järjestelmien muodostamisen välttämättömyys sen tavoitesuuntautuessa kilpailukyvyn lisäämiseen innovatiivisella kehittämisellä. Kirjoittaja tarjoaa alueellisen innovaatiojärjestelmän rakennemallin sekä alueen innovaatiotoiminnalle yleisen ominaispiirteen antavien yleisindikaattoreiden järjestelmän.

Avainsanat: alueen innovatiivinen kehittäminen, alueellisen innovaatiojärjestelmän rakennemalli, alueen innovaatiotoiminnan yleiset indikaattorit

Viime vuosien käytäntö osoittaa, että Venäjän kansallisen innovaatiojärjestelmän kehittäminen on ainoa tapa systemaattisesti lisätä maan talouden kilpailukykyä ja tuoda se ulos resurssilähtöiseen laajaan kehittämiseen liittyvästä pitkäaikaisesta kriisistä. vientiin suuntautunut talous. Ongelma on aina ollut ajankohtainen, mutta viimeaikainen kurssi kohti maan innovatiivista kehitystä asettaa uusia tehtäviä innovatiivisen talouden luomiselle.

Venäjän kansallinen innovaatiojärjestelmä (NIS), kuten minkä tahansa muun maan, perustuu sen alueiden innovaatiojärjestelmiin. Kansallisen innovaatiojärjestelmän (NIS) alueellinen komponentti sisältää pääsääntöisesti kaksi päärakenneelementtiä: tiedon luomisen ja levittämisen osajärjestelmän sekä tiedon esittelyn ja käytön osajärjestelmän. Jos ensimmäistä niistä voivat edustaa perinteiset koulutusalan ja tieteellisen ja teknisen alan instituutiot perus- ja soveltavan tieteen edessä (yliopistojen tutkimusosastot, akateemiset ja teolliset tutkimuslaitokset, kokeellisen suunnittelun ja suunnittelun organisaatiot), kuten sekä äskettäin luotu innovaatio- ja teknologiainfrastruktuuri (teknologiapuistot, yrityshautomot, suunnittelu- ja konsulttiyritykset, teknologiansiirtokeskukset jne.), sitten toinen (tuotantosektori, sijoittajat ja yritysrakenteet) on linkki ensimmäisen osajärjestelmän ja innovaatioille ja innovaatioille. Samaan aikaan on vaikea tehdä selvää eroa näiden kahden alajärjestelmän elementtien välillä. Niiden väliset yhteydet voivat olla hyvin erilaisia ​​ja varsin monimutkaisia.

Molempien osajärjestelmien sisäinen rakenne on aluekohtainen, se määrää monessa suhteessa koko järjestelmän tehokkuuden ja varmistaa luotettavan viestinnän ulkoisen ympäristön kanssa. Alueellisen innovaatiojärjestelmän (RIS) rakenteessa tärkeä paikka on alueviranomaisilla ja -hallinnoilla sekä institutionaalisella ympäristöllä, joka koordinoi ja ohjaa alueen innovaatiotoimintaa hallitus- ja lainsäädäntötasolla.

Kuvassa Kuvassa 1 on esitetty tekijän ehdottama alueellisen innovaatiojärjestelmän (RIS) toimintakaavio (malli), joka koostuu edellä mainituista toiminnallisista lohkoista, jotka ovat tyypillisimpiä useimmille RIS:ille. Gurieva työssä, samanlainen rakenne RIS-mallissa erilaisia ​​vaihtoehtoja löytyy useista teoksista. Tällaisen järjestelmän syöttöparametreina ovat alueen innovaatio- ja resurssipotentiaali (IRP - materiaali, rahoitus, henkilöstö jne.) sekä innovaatio- ja teknologinen infrastruktuuri (ITI) ja tuotosparametreina innovaatiotoiminnan tehokkuus (RID). - uusi kehitys ja kysyntä markkinoilla). Lisäksi alueellinen innovaatiojärjestelmä (RIS) on aktiivisesti vuorovaikutuksessa ulkoisen ympäristön ja ennen kaikkea kansallisen innovaatiojärjestelmän (NIS) kanssa, koska se on myös itse maan UIV-alajärjestelmä, jonka sisällä kansainväliset suhteet ja monipuolista yhteistyötä. maan muiden alueiden kanssa voidaan suorittaa.

Tarkasteltu innovatiivinen RIS-malli muistuttaa yleisesti "musta laatikko" -mallia, jonka tulo- ja lähtöominaisuudet on määritelty ja sisäinen rakenne on määrittelemätön tai vain osittain määritelty. Periaatteessa "mustan laatikon" mallia voidaan soveltaa kaikkiin järjestelmiin, joita voimme arvioida sen tutkimisen perusteella. ulkoisia merkkejä turvautumatta järjestelmän yksittäisten elementtien hienorakenteen ja ominaisuuksien tutkimiseen. Tämä lähestymistapa on erityisen kätevä ja helposti sovellettavissa monimutkaisten järjestelmien käyttäytymisen tutkimiseen, kun järjestelmästä ei ole mahdollista löytää sisäisiä yhteyksiä. Nämä kohteet voidaan turvallisesti liittää Liiton subjektien alueellisiin innovaatiojärjestelmiin (RIS).

Kun otetaan huomioon tämä tai toinen RIS:n toiminnan näkökohta, on tärkeää määrittää oikein analyysin tavoitteita vastaavat indikaattorit.

Useissa tutkimuksissa kolmea tilastotietoryhmää on käytetty alueiden innovaatiotoiminnan pääindikaattoreina:

• innovatiivinen resurssipotentiaali (IRP)
• innovatiivinen teknologinen infrastruktuuri (ITI)
• innovaatiokyky (RID)

Taulukko 1. Alueiden innovaatiotoiminnan indikaattorijärjestelmä

Alueellisen innovaatiotoiminnan tunnuslukujärjestelmä on esitetty taulukossa 1, jossa kussakin indikaattoriryhmässä on kuusi indikaattoria. Näin voimme arvioida tutkittavien alueiden innovaatiotoiminnan tasoa 18 parametrin mukaan. Indikaattorien rakenne ja arvot ryhmien sisällä on otettu tilastotiedoista Rosstatin virallisissa lähteissä. Kuten kuvasta 1 voidaan nähdä, kaksi ensimmäistä indikaattoriryhmää (IRP, ITI) ovat RIS:n syöttöarvoja ja kolmas indikaattoriryhmä (RID) on järjestelmän lähtöarvo. Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää järjestelmän panos- ja tuotosparametrien välisen suhteen luonne sekä määrittää kaikkien kolmen indikaattoriryhmän vaikutusaste innovatiiviseen kokonaisuuteen, joka luonnehtii suoraan innovaatiokomponenttia. alueiden kilpailukyvystä. Tämän ohella määritellyt parametrit (IRP, ITI, RID) vertaamalla määritettiin alueiden luokitus tietyntyyppisille innovaatiotoiminnalle.

Alueiden innovaatiotoimintaa tai yleisen innovaatiotoiminnan tasoa arvioitiin kansainvälisessä ja venäläisessä käytännössä käytetyn metodologian mukaan. Tämän menetelmän mukaisesti innovaatiotoiminnan indeksi lasketaan kaavalla:

missä x ij - nykyarvo tämä indikaattori suhteellisesti, riippumatta alueen talouden laajuudesta;

x i min ; x i max- indikaattorin vähimmäis- ja enimmäisarvot kaikille tutkituille alueille tarkasteltavana olevalle vuodelle.

Kaavalla (1) laskettu innovaatiotoiminnan yleinen indeksi saa arvot 0 - 1,0 ja antaa sinun määrittää tietyn alueen kilpailukyvyn luokituksen liiton tutkittujen aiheiden joukossa. sitä paitsi yleinen indeksi kaavan (1) mukaan määritettiin innovatiivisen resurssipotentiaalin (R IRP), innovatiivisen teknologisen infrastruktuurin (Q ITI) ja innovatiivisen toiminnan tehokkuuden indikaattori (R RID) ryhmäindikaattorit, joiden avulla on mahdollista arvioida tiettyjä näkökohtia. innovointia alueilla. Voidaan esimerkiksi puhua innovaatio- ja teknologisen infrastruktuurin kehitystasosta tai siitä, millaista innovaatio- ja resurssipotentiaalia alueella on muihin liiton aineisiin verrattuna, ja lopuksi kuinka nämä RIS-kyvyt heijastuivat vaikuttavuuteen. innovaatiosta yleensä.

Bibliografia:

1. Arutyunov Yu.A. Alueellisen innovaatiojärjestelmän muodostuminen alueen talouden klusterimalliin // Pohjoisen talouden yritysjohtaminen ja innovatiivinen kehitys. Center Research Institute Bulletin yhtiöoikeus, SSU:n hallinnointi ja pääomasijoittaminen. [Sähköinen resurssi]. URL-osoite: http://koet.syktsu.ru/vestnik/2008/2008-4/1/1.htm (Haettu 5. marraskuuta 2014)
2. Gadalova T.A. Alueellisen innovaatiojärjestelmän elementtien keskinäiset suhteet ja niiden vaikutus pääomasijoitusten kehitykseen Venäjän alueilla Alueellisten innovaatiojärjestelmien kehitys Venäjällä: ongelmat ja näkymät: artikkelikokoelma. Nuorten taloustieteellisen istunnon materiaalit (Omsk, 26.–27. huhtikuuta 2013). - Omsk: Kustantaja Om. osavaltio Yliopisto, 2013.
3. Gurieva L.K. Innovatiivisen taloudellisen kehityksen teorian evoluutio: peruslähestymistapoja ja käsitteitä. Vladikavkaz: SOGU:n kustantaja, 2005.
4. Monastyrskiy E.A. Innovaatiojärjestelmän rakennemalli // // Innovaatiot. 2005. Nro 8.
5. Tishkov S. [Elektroninen lähde]. URL: http:// krc.karelia.ru/doc_download.php?id=2348&taulukon_nimi(Haettu 5. marraskuuta 2014)
6. Gurieva L.K. Strategiajärjestelmä alueiden innovaatiotoiminnan valtion säätelyssä // Innovaatiot. 2006. Nro 3.
7. A.V. Zverev, V.I. Novoselsky Innovatiivisten muutosten ongelmat Venäjän federaatiossa // Venäjän talousakatemian tiedote. G.V. Plekhanov. 2009. Nro 1.

Yhteisiin kansainvälisiin lähestymistapoihin perustuvat innovaatiotilastot ovat peräisin vuodelta 1989, ja sen on käynnistänyt Taloudellisen yhteistyön ja kehityksen järjestö (OECD). OECD:n asiantuntijat ovat laatineet joukon metodologisia ohjeita, jotka muodostavat ns. "Frascati-perheen" (Frascati, Italia, tunnettu siitä, että OECD:n jäsenmaat laativat vuonna 1963 Frascati-oppaan "Standard Practice for Survey of Research and Experimental Development" ), mukaan lukien suositukset: teknologian maksutaseen tietojen mittaamisesta ja tulkinnasta (1990); Tietojen keräämisestä teknologisista innovaatioista - Oslon käsikirja (1992); patenttitietojen käytöstä tieteen ja teknologian indikaattoreina (1994); Tieteen ja teknologian henkilöresurssien mittaamisesta - Canberra Handbook (Eurostatin kanssa, 1995).

Venäjällä innovaatioiden tilastointi aloitettiin markkinatalouden tulo huomioon ottaen vuonna 1994. Teollisuuden organisaatioiden innovaatiotoimintaa kuvaava tilastoindikaattorijärjestelmä sisältää 10 osiota.

Kotimaisessa ja ulkomaisessa käytännössä yleisimmin käytetyt ja organisaation innovaatiotoimintaa, sen innovatiivista kilpailukykyä kuvaavat indikaattorit voidaan jakaa seuraaviin ryhmiin: a) kallis; b) väliaikainen; c) päivitettävyys; d) rakenteellinen.

Kustannusindikaattorit:

1) T&K:n yksikkökustannukset myynnin volyymissa, jotka kuvaavat yrityksen tuotteiden tutkimusintensiteetin indikaattoria;

2) lisenssien, patenttien, taitotiedon hankinnan yksikkökustannukset;

3) innovatiivisten yritysten hankintakustannukset;

4) varojen saatavuus oma-aloitteisen kehittämisen kehittämiseen.

Innovaatioprosessin dynamiikkaa kuvaavat indikaattorit;

1) innovatiivisuuden indikaattori TAT;

2) uuden tuotteen kehitysprosessin kesto ( uusi teknologia);

3) uuden tuotteen tuotantoon valmistautumisen kesto;

4) uuden tuotteen tuotantosyklin kesto.

Uusiutuvuuden indikaattorit:

1) tuoteinnovaatioiden ja prosessiinnovaatioiden kehitys- tai toteutusmäärä;

2) tuoteportfolion päivittämisen dynamiikan indikaattorit (2, 3, 5 ja 10 vuotta valmistettujen tuotteiden osuus);

3) hankittujen (siirrettyjen) uusien teknologioiden (teknisten saavutusten) määrä;

4) vietyjen innovatiivisten tuotteiden määrä;

5) tarjottujen uusien palvelujen määrä.

Rakenteelliset indikaattorit:

1) tutkimus-, kehitys- ja muiden tieteellisten ja teknisten rakenneyksiköiden (mukaan lukien koe- ja testikompleksit) kokoonpano ja lukumäärä;

2) uuden teknologian käyttöä ja uusien tuotteiden luomista harjoittavien yhteisyritysten kokoonpano ja lukumäärä;

3) T&K-toimintaan osallistuvien työntekijöiden lukumäärä ja rakenne;

4) luovan aloitteen tilapäisten ryhmien, ryhmien kokoonpano ja lukumäärä.

Yleisimmin käytetyt indikaattorit kuvaavat yrityksen erityiskustannuksia T&K-toiminnasta sen myynnin määrässä sekä tieteellisten ja teknisten osastojen lukumäärässä.

Esimerkkejä

1. Japanilaista Sony-yritystä pidetään kulutuselektroniikan alan innovatiivisimpana yrityksenä. Viidenkymmenen toimintavuotensa aikana hän otti jatkuvasti käyttöön täysin uudenlaisen tekniikan, joka muuttaa ihmisten työtä ja vapaa-aikaa. Yrityksen myynti vuonna 1991 oli 26 miljardia dollaria, vuonna 1994 se kasvoi 36,6 miljardiin dollariin. Kaikki yrityksen tuotteet on kehittänyt sen tiede- ja insinöörihenkilöstö, joka työllistää 9 tuhatta henkilöä (yrityksen työntekijöiden kokonaismäärä 112,9 tuhatta henkilöä). ). Yritys käyttää 4,5 miljardia dollaria tutkimukseen ja kehitykseen eli 5,7 % liikevaihdostaan. Yritys tarjoaa 1000 uutta tuotetta vuosittain - noin 4 joka työpäivä. Noin 800 niistä on parannettuja versioita jo markkinoilla olevista tuotteista - joko parannetulla suorituskyvyllä tai halvemmalla. Loput 200 ovat alkuperäisiä kehityshankkeita, joiden tarkoituksena on avata uusia markkinoita. Nämä ovat uusia kohteita ääni- ja videotekniikassa sekä tietotekniikan alalla.

2. Yritys "Hitachi" - yksi suurimmista elektroniikka- ja sähkötuotteiden, työstökoneiden ja puristustaontalaitteiden valmistajista. Sen myynnin määrä vuonna 1994 oli 70,710 miljardia dollaria, työntekijöiden määrä oli 291 tuhatta henkilöä, joista 12 tuhatta työskenteli vuonna 1994. tieteellistä toimintaa; T&K-menojen osuus tuotteiden ja palveluiden myynnistä oli noin 10 %.

3. General Motors hallitsee 88 prosenttia Yhdysvaltain automarkkinoista, mukaan lukien subcompact-markkinat. Jo vuonna 1983 General Motors sijoittui viidenneksi yritysten luettelossa - Yhdysvaltojen suurimpiin maahantuojiin. Vuonna 1994 yritys sijoittui sijalle 10 Yhdysvaltain suurimman yrityksen listalla 120 miljardin dollarin liikevaihto, 2,5 miljardin dollarin liikevaihto ja 876 000 työntekijää. T&K-menot olivat 4,2 miljardia dollaria eli 4 % liikevaihdosta. Tällä hetkellä (1996) General Motors työllistää lähes 900 tuhatta ihmistä, joista 130 tuhatta on "valkokauluksia" (tämä on vain Pohjois-Amerikan autoteollisuudessa).

4. IBM:n vuotuinen liikevaihto vuosina 1984-1990 kasvoi 27,4 miljardista dollarista 69 miljardiin dollariin. Voitto vuonna 1990 oli 6 miljardia dollaria. IBM:n T&K-kulut vuonna 1990 olivat 3,5 miljardia dollaria vuodessa (noin 5 % liikevaihdosta).

5. Digital Equipment Corporation (DEK) on monikansallinen elektroniikkatuotteiden tuotantoon erikoistunut yritys. Vuonna 1989 DEK oli alallaan 12. maailmassa ja 3. Yhdysvalloissa IBM:n ja General Electricin jälkeen. Vuonna 1989 FEEC:n palveluksessa oli 126 tuhatta henkilöä, joista 8 300 korkeasti koulutettua työntekijää oli T&K-alalla (6,6 % kokonaismäärästä). Myynti vuonna 1989 oli 13 miljardia dollaria, nettotulos ylitti 1 miljardin dollarin. T&K-toimintaan osoitettiin 1,3 miljardia dollaria (1980 - 186 miljoonaa dollaria, 1984 - 630 miljoonaa dollaria).

6. General Electric Corporation on johtava sähkömoottoreiden, teholaitteiden, lääketieteellisten diagnostisten laitteiden, laserlääketieteellisten laitteiden, kestomuovien, tietokoneohjattujen rautatievetureiden,

Röntgen- ja ultraäänilaitteet. Työllisten määrä kaikilla toimialoilla on 307 tuhatta henkilöä, joista 22 tuhatta henkilöä. - Tutkimus- ja kehitystyössä työskentelevät tutkijat ja insinöörit (noin 7 % henkilöstön kokonaismäärästä). T&K-menot olivat 1,9 miljardia dollaria vuonna 1988 ja 3,2 miljardia dollaria vuonna 1992, ts. jopa enemmän kuin investoidaan käyttöomaisuuteen. Myyntimäärä vain 15 vuodessa (1979-1994) kasvoi yli 3-kertaiseksi ja oli 60,5 miljardia dollaria vuonna 1994. Vuoden 1994 USA:n suurimpien yritysten listalla yhtiö on liikevaihdoltaan 8., 2-e- tuloksella mitattuna ja 5. - työntekijöiden lukumäärällä mitattuna.

7. Chryslerin päätoimiala on autoteollisuus: henkilöautojen valmistus ja kuorma-autot, jeeppejä ja tila-autoja. Työllisiä on 119 tuhatta henkilöä, mukaan lukien T&K-toiminnassa noin 4,5 tuhatta henkilöä. Vuonna 1995, kun yhtiön liikevaihto oli 52,2 miljardia dollaria, yrityksen voitto saavutti ennätystason 3,7 miljardia dollaria.T&K-menot olivat vain 3,2 %. 1990-luvun jälkipuoliskolla yritys aikoo käyttää tutkimukseen ja kehitykseen keskimäärin 1,9 miljardia dollaria vuodessa.

Innovatiivisuuden indikaattori TAT on helposti käytössä. Japanilaiset laittoivat liikkeelle termin "TAT" ja se tulee amerikkalaisesta lauseesta "turn - around time" ("have time to turn"). Tällä tarkoitetaan aikaa siitä hetkestä, kun tarve tai kysyntä on havaittu Uusi tuote kunnes se lähetetään markkinoille tai kuluttajalle suuria määriä... Väritelevisioyhtiöllä "Matsushita" on eräänlainen TAT-indeksin ennätysarvo, joka on 4,7 kuukautta.

Esimerkki

McKinsey-konsulttiyrityksen asiantuntijat uskovat, että edistyneen tietotekniikan käyttö autoteollisuudessa alentaa TAT-pisteitä vähentämällä ajoneuvon suunnittelu- ja kehityssykliä 25 prosentilla.

Tämä merkitsee 18 kuukauden säästöjä, jolloin autoyritykset voivat tehdä päätökset siitä, mitkä autot tulisi tehdä puolitoista vuotta lähempänä tuotteen julkaisua. Ja tämä on valtava etu verrattuna kilpailijoihin, jotka eivät ole onnistuneet hyödyntämään uutta teknologiaa.

Muut indikaattorit, esimerkiksi rakenteelliset indikaattorit, jotka osoittavat innovatiivisten toimialojen lukumäärän ja luonteen, ovat yleisessä lehdistössä harvemmin käytössä. Tällaiset indikaattorit löytyvät yleensä erityisistä analyyttisistä katsauksista.

Esimerkki

Minnesota Mining and Manufacturing Company (3M), johtava tuotantoyhtiö, on esimerkki dynaamisen, markkinasuuntautuneen organisaatiorakenteen syntymisestä. 90-luvulla 3M oli Yhdysvaltojen 100 suurimman teollisuusjättiläisen joukossa: 32. voitolla mitattuna (1,3 miljardia dollaria vuonna 1994), 30. työntekijöiden lukumäärällä (83 tuhatta ihmistä) ja 27. kokonaismyynnillä mitattuna. (15,1 miljardia dollaria). Yhtiö on ylpeä tuotteidensa korkean teknologian intensiteetistä: T&K-kustannusten osuus myynnin arvosta vuonna 1994 oli 6 %, mikä on kaksinkertainen Yhdysvaltain valmistavan teollisuuden keskiarvoon verrattuna.

Erityisesti korostuu yhtiön toiminnan erityinen muoto tieteellisellä ja teknisellä alalla rahoittamalla riskipääomayhtiöitä eli pieniä (kekseliäisiä) yrityksiä, jotka tiedemiehet tai yrittäjät ovat perustaneet kehittämään mitä tahansa edistyksellistä tiedeintensiivistä tuotetta tai teknologiaa.
Hallitseen useiden satojen tällaisten yritysten kehitystä, yhtiö itse asiassa etsii "laaja-alaisesti" lupaavia tieteellisiä ja teknologisia saavutuksia. 100-150 miljoonaa dollaria käytetään vuosittain lupaavimpien innovatiivisten yritysten hankintaan.

Innovatiiviset tavoitteet

Innovaatiotavoitteen käsite

Innovaatiotavoitteet voivat olla vaatimuksia:

1) uuden tuotteen luomisesta;

2) uuteen tekniikkaan siirtymisestä;

3) uuden palvelun valmistelusta;

4) siirtymisestä uutta lajia resurssi, uusi järjestelmä uusi organisaatiorakenne.

Johdanto

Luku 1. Organisaation innovatiivisen tilan käsite, toiminnot, rakenne ja rooli

1.2 Ohjausjärjestelmien rakenteiden muodostamisen toiminnot

1.3 Innovaatioprosessin rakenne ja innovaation rooli organisaation kehityksessä

Luku 2. Organisaation innovatiivisen tilan indikaattorit

2.1 Organisaation innovaatiotoiminnan indikaattorit

2.2 Tasapainoinen tuloskortti organisaatiossa

Luku 3. Tärkeimmät tavat parantaa organisaation innovatiivista tilaa nykyaikaisissa olosuhteissa

Johtopäätös

Luettelo käytetystä kirjallisuudesta

Johdanto

Yksi valmistusyrityksen tärkeimmistä komponenteista on innovaatio. Innovatiivinen toiminta tulkitaan usein toiminnaksi, joka liittyy uusien (korkeiden) teknologioiden käyttöön. Monet organisaatiot pyrkivät tavalla tai toisella toteuttamaan innovatiivista toimintaa itsenäisesti tai erityisesti tätä tarkoitusta varten perustettujen tytäryhtiöiden tai innovaatiokeskusten kautta, jotka on suunniteltu edistämään innovatiivisten tuotteiden edistämistä ja käyttöä.

Yrityksen innovaatiotoiminta on tulosten hyödyntämiseen tähtäävää toimintaa tieteellinen tutkimus ja kehitystyöt valikoiman päivittämiseksi ja tuotteiden laadun parantamiseksi sekä sen valmistustekniikan parantamiseksi. Minkä tahansa organisaation innovatiivisen kehittämisen tarve asettaa uusia vaatimuksia tämän organisaation johtamisen sisällölle ja menetelmille.

Innovaatiojohtaminen on järjestelmä innovaatioiden, innovaatioprosessin ja innovaatioliikkeen prosessissa syntyvien suhteiden hallintaan.

Innovaatiojohtamisen organisointi yrityksessä on toimenpidejärjestelmä, jonka tavoitteena on kaikkien sen elementtien järkevä yhdistäminen yhdeksi innovaatiojohtamisprosessiksi. Käsitteellisen kaavion mukainen johtamisprosessi alkaa innovaation (tai projektin) päämäärien ja tavoitteiden järjestelmän muodostamisesta tietyksi ajanjaksoksi.

Innovaatiojohtamisen tavoitteena on innovaatiojärjestelmän vaadittu tai toivottu tila suunnittelujaksolla, ilmaistuna ominaisuusjoukolla. Organisaation tai toiminnan tarkoituksen tulisi asettaa tietyt vertailuarvot niiden kehittämiselle tietyksi ajanjaksoksi. Organisaation tarkoitus on siis toisaalta ennusteiden ja tilanteen arvioinnin tulos, toisaalta se rajoittaa suunniteltua innovaatiotoimintaa.

Tavoitteiden muodostusprosessi on yksi innovaatiojohtamisen tärkeimmistä toimenpiteistä. Se on olennainen osa ja lähtökohta kaikille innovaatioalan laskelmille. Innovaatiojohtamisen päätavoitteena on varmistaa yrityksen pitkäjänteinen toiminta, joka perustuu innovaatioprosessien tehokkaaseen organisointiin ja innovatiivisten tuotteiden korkeaan kilpailukykyyn.

Yrityksen innovaatiojohtamisen organisointiprosessi koostuu seuraavista toisiinsa liittyvistä vaiheista:

· Innovaatiojohtamisen tavoitteen määrittäminen.

· Innovaatiojohtamisen strategian valinta.

· Innovaatiojohtamisen tekniikoiden määrittäminen.

· Innovaatiojohtamisohjelman kehittäminen.

· Työn organisointi ohjelman toteuttamiseksi.

· Suunnitellun ohjelman täytäntöönpanon seuranta.

· Innovaatiojohtamistekniikoiden tehokkuuden analysointi ja arviointi.

· Innovaatiojohtamisen tekniikoiden mukauttaminen.

Innovaatiojohtaminen perustuu seuraaviin avainkohtiin:

· Etsi idea, joka toimii tämän innovaation perustana.

· Innovaatioprosessin organisointi tätä innovaatiota varten.

· Prosessi innovaatioiden edistämiseksi ja toteuttamiseksi markkinoilla.

Minkä tahansa organisaation innovatiivisen kehityksen kannalta on välttämätöntä tietää tämän organisaation innovatiivinen tila tällä hetkellä.

Tämän kurssityön tarkoituksena on pohtia ja tutkia organisaation innovatiivista tilaa, sen indikaattoreita sekä tärkeimpien tapojen kehittämistä organisaation innovatiivisuuden parantamiseksi nykyaikaisissa olosuhteissa.

Tämän tavoitteen saavuttamiseksi on tarpeen ratkaista seuraavat tehtävät:

Mieti organisaation ja sen osien innovatiivisen tilan olemusta;

Mieti innovaatioiden roolia ja innovaatioprosessin rakennetta organisaatiossa;

Tunnistaa ja harkita organisaation innovaatiotoiminnan indikaattoreita;

Analysoi tärkeimmät tavat parantaa organisaation innovatiivista tilaa nykyaikaisissa olosuhteissa.

Luku 1. Organisaation innovatiivisen tilan käsite, toiminnot, rakenne ja rooli

1.1 Organisaation innovaatioilmapiirin ja innovaatiopotentiaalin ydin

Organisaation todellisen tilan arviointia kahden vektorin strategisen innovaatiotilan puitteissa, jossa toinen vektori on strateginen innovaatiopotentiaali ja toinen strateginen innovaatioilmasto, kutsutaan innovaatioasemaksi. Organisaation strateginen innovaatio-asema määräytyy sisäisen ja ulkoisen ympäristön eli innovaatiopotentiaalin ja innovaatioilmapiirin yhteisellä huomioimalla. Organisaation innovatiivisuuden arvioimiseksi on otettava huomioon kyseisen organisaation innovatiivinen ilmapiiri ja innovaatiopotentiaali.

Innovaatioilmapiiri on kokonaisvaltainen arviointi ulkoisen innovaatioympäristön komponenttien tilasta.

Innovatiivinen ilmapiiri on osa organisaation yleistä organisaatiokulttuuria. Innovaatioilmapiirin käsitteelle ei ole yksiselitteistä määritelmää. Useimmiten se ymmärretään joukoksi ehtoja, jotka edistävät työntekijöiden ponnisteluja uusien ideoiden edistämisessä ja toteuttamisessa. Suotuisimmalle innovaatioilmapiirille on ominaista yleinen innovaatiokeskeisyys, selkeästi ilmaistuna yhteisin ponnistuksin saavutettu päämäärä, sekä korkea keskinäinen luottamus, päätöksenteon ja talouden valvonnan hajauttaminen.

Innovaatioilmapiiri on organisaation ulkoisen ympäristön tila, joka edistää tai vastustaa innovaatiotavoitteen saavuttamista. Innovatiivinen ilmasto ymmärretään kokonaisuutena ulkoisista olosuhteista, jotka vaikuttavat yrityksen innovaatiopotentiaaliin:

Mahdollisuudet uusien tai parannettujen tuotteiden tai palvelujen tuotantoon (prosessi- ja teknologiset innovaatiot);

Mahdollisuudet muuttaa sosiaalisia suhteita yrityksessä (henkilöstön innovaatiot);

Mahdollisuudet uusien johtamismenetelmien kehittämiseen (johtamisen innovaatiot);

Mahdollisuudet luoda uusia mekanismeja tuotteiden edistämiseksi markkinoille (markkinainnovaatiot);

Mahdollisuudet taitotiedon hankintaan, patentit;

Lainsäädäntöperusta, alhainen jälleenrahoituskorko, edullinen verotus;

Vuorovaikutus hallituksen ja yritysten välillä;

Teknologian kaupallistamiskäytäntö.

Innovaatioilmapiirin esteet toimivat siis suodattimina, joiden läpi kulkeminen yrityksen innovaatiopotentiaalin vektoreiden suuntaavaa toimintaa pienentää merkittävästi.

Useimmiten organisaation innovaatioilmapiiri sisältää seuraavat parametrit:

"Vision" yhtiön henkilöstön tärkeimmät suunnat ja tulevaisuuden suuntaviivat tieteellisen, teknisen ja markkinoiden kehityksen;

Määrätietoisia pyrkimyksiä tuoda esiin uusia ideoita, voittaa byrokraattiset organisaatioesteet, kehittää henkilöstön luovia kykyjä, laajentaa innovaattorien valtuuksia, lisätä kaikkien työntekijöiden huomion saavuttamiseen. Korkealaatuinen ja yrityksen esimerkillinen tila”;

Jokaisen työntekijän ymmärtäminen roolistaan ​​teknisen strategian toteuttamisessa;

Dynaamisten tieteellisten, teknisten ja organisatoristen muutosten havaitseminen kaikilla yrityksen johdon tasoilla.

Suotuisan innovaatioilmapiirin luominen edellyttää luottamuksen ilmapiiriä, luovaa työtä ja henkilöstön yhteistä etsintätyötä "estävien" tekijöiden tunnistamista ja voittamista, innovaattorien voimaannuttamista työpaikalla sekä "syntymistä" auttavien organisatoristen ja psykologisten työkalujen käyttöä. uusia ideoita.

Ulkoisen ympäristön rakenteessa organisaatiot erottavat toisistaan ​​makro- ja mikroympäristön.

Makroympäristössä on neljä strategista aluetta: sosiaalinen (S), teknologinen (T), taloudellinen (E) ja poliittinen (P).

Organisaation mikroympäristöä pidetään joukkona välittömän ympäristön strategisia vyöhykkeitä, yhdistelmänä subjekteja, jotka ovat suoraan vuorovaikutuksessa sen kanssa ja vaikuttavat suoraan innovaatiopotentiaalin tilaan.

Innovaatioilmapiiriä analysoitaessa on tiedettävä, että analyysin kohteena ovat ulkoisen makroympäristön alueet ja niiden vaikutus innovatiivisiin tavoitteisiin ja strategioihin eli innovatiivisen makroilmaston määrittely.

Tarvittaessa voit syventää analyysikohdetta kahden muun vektorin - alueellisen mittakaavan ja toimialojen - kustannuksella. Kuitenkin jossain määrin nämä kaksi vektoria on jo otettu huomioon pallojen rakenteissa ja ominaisuuksissa.

Innovatiivisen ilmaston ylläpitämiselle on 10 pääehtoa:

1. Tarvittavien resurssien tarjoaminen

Luovan ilmapiirin ylläpitäminen organisaatiossa vaatii merkittäviä resursseja, kuten aikaa, taitoa, rahaa ja tietoa. Aika on erityisen tärkeä, koska sitä on vähän hyviä ideoita syntyy kiireessä.

2. Ideoiden levittäminen organisaatiossa

Ideoiden ja tietojen vaihdon vapauttaminen organisaation sisällä parantaa kattavuutta ja vähentää vastustuskykyä innovaatioita kohtaan.

3. Avointen ryhmäprosessien stimulointi

Kaikkia uusien tuotteiden (prosessien) luomiseen osallistuvia työntekijäryhmiä tulisi kannustaa erottamaan ideoiden luominen ideoiden arvioinnista. Erityisen tärkeää on, että projektiryhmän jäsenet voivat vapaasti ilmaista mielipiteensä.

4. Arvostettujen ideoiden tunnistaminen

Paras tapa kannustaa avoimuutta on tunnustaa ja palkita johdonmukaisesti ihmisiä, jotka keksivät arvokkaita ideoita.

5. Osoita luottamusta työntekijöihin

Ideoiden arvon tunnustaminen on yksi tapa osoittaa työntekijöille, että luotat heidän kykyihinsä ja tunnustat heidän omistautumisensa. Yleisemmin luottamuksen osoittaminen voi olla osa yleistä johtamisfilosofiaa, joka valjastaa kaikkien työntekijöiden luovuuden.

6. Korosta ammattimaisuutta

Olennainen osa työntekijöiden luottamusta on organisaation avainasiantuntijoiden arvon ja ammattitaidon tason korostaminen. Parhaille asiantuntijoille tulisi tarjota edellytykset ammatilliseen kasvuun, mahdollisuudet kommunikoida kollegoiden kanssa seminaareissa, näyttelyissä, konferensseissa jne.

7. Tunnista työntekijöiden tarve itsenäisyyteen

Suurin osa asiantuntijoista saavuttaa työssä maksiminsa, kun heitä motivoi sisäisesti paitsi mahdollinen palkkio, myös työn sisältö. Luovan vapauden tunne syntyy vain tietyllä itsenäisyydellä työssä.

8. Anna mahdollisuus liukastua

Itsenäisyys työssä liittyy väistämättä virheisiin. Ei-järjestelmällisiä virheitä ei tule pitää tahallisena väärinkäytöksenä tai rikoksena.

9. Käytä hajautettuja päätöksentekorakenteita.

Merkittävä osa innovaatiotoimintaa koskevista päätöksistä voidaan siirtää alemmille johdon tasoille, kun oikeudet ja vastuut erotetaan asianmukaisesti.

10. Heikentää organisaatiorakenteen virallistamista

Innovaatio vaatii jatkuvasti aktiivista koordinaatiota toimintojen ja osastojen välillä, mikä ei ole mahdollista puhtaasti muodollisilla johtamisrakenteilla. On tarpeen etsiä mahdollisuuksia asiantuntijaviestinnän järjestämiseen toimistoympäristön ulkopuolelta ja kohderyhmien avulla. Merkittävä osa organisaation innovaatioilmapiirin ylläpitämisen tehtävistä ratkaistaan ​​kehittämällä ja johdonmukaisesti toteuttamalla aineellisen kannustimen asianmukaisia ​​muotoja ja menetelmiä.

Innovaatiopotentiaali on kokonaisvaltainen arvio innovaatiojärjestelmän elementtien (tuotanto- ja talousjärjestelmän aktiivinen osa - PCS) tilasta.

Organisaation innovaatiopotentiaali mittaa myös sen valmiutta suorittaa tehtäviä, jotka varmistavat asetetun innovatiivisen tavoitteen saavuttamisen, eli mittari valmiudesta toteuttaa innovatiivinen projekti tai innovatiivisten muutosten ja innovaatioiden ohjelma.

Useat tutkijat uskovat, että yrityksen, tieteellisen ja teknisen organisaation innovaatiopotentiaali on yhdistelmä tieteellisiä ja teknisiä, teknisiä, infrastruktuurillisia, taloudellisia, oikeudellisia, sosiokulttuurisia ja muita mahdollisuuksia varmistaa innovaatioiden havaitseminen ja toteuttaminen, ts. hankitaan innovaatioita, jotka muodostavat yhtenäisen järjestelmän ideoiden syntymiselle ja kehittämiselle siinä ja varmistavat lopputuotteen tai palvelun kilpailukyvyn yrityksen tarkoituksen ja strategian mukaisesti. Samalla se on yrityksen "valmiuden mitta" toteuttaa uusien tuotteiden markkinoille tuomiseen keskittyvää strategiaa. Samaan aikaan innovaatiopotentiaali sisältää tekniikan kehityksen ohella tieteellisen ja teknologisen kehityksen mekanismeihin liittyvät institutionaaliset muodot, yhteiskunnan innovatiivinen kulttuuri, sen alttius innovaatioille.

Potentiaalin kehittämisen kautta tapahtuu organisaation ja sen osa-alueiden sekä tuotanto- ja talousjärjestelmän kaikkien elementtien kehitystä. Organisaation kehittäminen nähdään reaktiona ulkoisen ympäristön muutoksiin ja siksi sillä on strateginen luonne. Innovatiivisen strategian valinta ja toteutus riippuu innovaatiopotentiaalin tilasta, joten sen arviointi on välttämätön nykyinen toiminta.

Organisaation innovaatiopotentiaalin kehittäminen yhtenäisenä järjestelmänä voidaan toteuttaa vain kehittämällä sen sisäisen ympäristön komponentteja. Tarvitaan organisaation sisäisen ympäristön analyysi.

Organisaation sisäinen ympäristö rakentuu sen tuotanto- ja talousjärjestelmän muodostavista elementeistä. Elementit on ryhmitelty seuraaviin lohkoihin:

1) tuote (projekti) -lohko - organisaation toiminnan suunnat ja niiden tulokset tuotteiden ja palvelujen muodossa (projektit ja ohjelmat);

2) toiminnallinen lohko (tuotantotoimintojen ja liiketoimintaprosessien lohko) - operaattori, joka muuttaa resurssit ja hallinnan tuotteiksi ja palveluiksi organisaation työntekijöiden työssä kaikissa tuotteiden elinkaaren vaiheissa, mukaan lukien T&K, tuotanto, myynti, kulutus;

3) resurssilohko - yrityksen materiaalisten, teknisten, työvoima-, tieto- ja taloudellisten resurssien kokonaisuus;

4) organisaatiolohko - organisaatiorakenne, prosessitekniikka kaikille toiminnoille ja projekteille, organisaatiokulttuuri;

5) ohjausyksikkö - organisaation yleinen johtaminen, johtamisjärjestelmä ja johtamistyyli.

Innovaatiopotentiaalin arvioinnin lähestymistavat.

Innovaatiopotentiaalin arviointi suoritetaan kaavan mukaan: resurssi (P) - toiminto (F) - hanke (P). Projektilla tai ohjelmalla tarkoitetaan uuden tuotteen (palvelun), toimialan julkaisua ja käyttöönottoa. Organisaation innovaatiopotentiaalin arvioinnin tehtävät voidaan asettaa kahteen ulottuvuuteen:

1) yksityinen arvio organisaation valmiudesta toteuttaa yksi uusi hanke;

2) kokonaisvaltainen arvio organisaation nykytilasta suhteessa kaikkiin tai jo toteutuneisiin hankkeisiin.

Käytännön tarpeet vaativat kahta järjestelmää sisäisen ympäristön analysoimiseksi ja innovaatiopotentiaalin arvioimiseksi: yksityiskohtainen ja diagnostinen.

Yksityiskohtainen lähestymistapa. Yksityiskohtainen sisäisen ympäristön analyysi ja organisaation innovaatiopotentiaalin arviointi tehdään pääasiassa innovaation perustelemisen ja sen toteutus- ja toteutusprojektin valmisteluvaiheessa. Suurella työvoimaintensiteetillä se antaa systeemisen ja hyödyllistä tietoa... Kaava organisaation innovaatiopotentiaalin arvioimiseksi sisäisen ympäristön yksityiskohtaisessa analyysissä on seuraava:

1) annetaan kuvaus organisaation innovaatiopotentiaalin (sisäisen ympäristön) tilan systeemisestä normatiivisesta mallista, eli ne laadulliset ja määrälliset vaatimukset potentiaalin tilalle kaikille lohkoille, lohkojen komponenteille ja parametreille on määritelty selkeästi. jotka varmistavat jo annetun innovatiivisen tavoitteen ja sen osatavoitteiden saavuttamisen (tavoitepuun mukaan);

2) innovaatiopotentiaalin todellinen tila on selvitetty kaikille lohkoille, komponenteille ja parametreille;

3) analysoidaan organisaation potentiaalin parametrien normatiivisten ja todellisten arvojen epäsuhta; vahva (marginaalilla tai täsmälleen normatiivista mallia vastaava) ja heikko (paljon tai vähän epäjohdonmukainen normatiivisen mallin kanssa) erottuvat | potentiaalin puolet; j

4) laaditaan likimääräinen luettelo organisaation innovatiivista muutosta (heikkouksien vahvistamista) koskevista töistä.

Diagnostinen lähestymistapa. Aikarajoitukset, järjestelmäanalyysin suorittamiseen kykenevien asiantuntijoiden puute, organisaation tiedon puute tai saatavuus (etenkin kilpailijoiden innovaatiopotentiaalia analysoitaessa) pakottavat meidät käyttämään diagnostisia lähestymistapoja organisaation innovaatiopotentiaalin arvioinnissa.

Diagnostinen lähestymistapa toteutetaan organisaation tilan analysoinnissa ja diagnosoinnissa rajoitetun ja sisäisten ja ulkoisten analyytikoiden käytettävissä olevien parametrien mukaan.

Edellytykset laadukkaalle diagnostiselle analyysille:

1) tulee käyttää systeemimallin tuntemusta ja yleisesti ottaen tutkittavan kohteen järjestelmäanalyysiä;

2) on tarpeen tietää diagnostisten parametrien suhde muihin järjestelmän tärkeisiin parametreihin, jotta voidaan arvioida joko koko järjestelmän tai sen olennaisen osan tilaa jonkin diagnostisen parametrin tilan perusteella;

3) Tietojen valittujen diagnostisten parametrien arvoista on oltava luotettavia, koska parametrien ollessa rajoitettuja menetyksen riski kasvaa järjestelmän tilan epätarkasti määritetyn diagnoosin vuoksi.

1.2 Ohjausjärjestelmien rakenteiden muodostamisen toiminnot

Innovatiivisen toiminnan organisointi- ja suunnittelutoiminnot tähtäävät kilpailukykyisten tuotteiden luomiseen ja palvelualan kehittämiseen.

Innovaatiojohtaminen suorittaa tiettyjä toimintoja, jotka määräävät johtamisjärjestelmän rakenteen muodostumisen.

Toimintoja on kahdenlaisia:

1) johtamisen kohteen tehtävät;

2) ohjausobjektin toiminnot.

Ensimmäiset ovat:

1) ennustaminen;

2) suunnittelu;

3) organisaatio;

4) sääntely;

5) koordinointi;

6) kannustimet;

7) ohjaus.

Ohjausobjektin toimintoja ovat:

1) riskipääomasijoitus;

2) innovaatioprosessin organisointi;

3) innovaatioiden edistämisen järjestäminen markkinoilla ja sen levittäminen.

Johtamisen oppiaineen tehtävät edustavat yleistä toimintaa, joka ilmaisee taloudellisen prosessin ihmisten suhteisiin kohdistuvan vaikutuksen toteuttamisen suunnan. Nämä toiminnot ovat tietyntyyppisiä johtamistoimintoja. Ne koostuvat johdonmukaisesti tiedon keräämisestä, järjestämisestä, siirtämisestä, tallentamisesta, kehittämisestä ja päätöksenteosta, muuttamisesta tiimiksi.

Ennustetoiminto(Kreikasta. ennuste - ennakointi) innovaatiojohtamisessa kattaa ohjausobjektin kokonaisuutena ja sen eri osien teknisen, teknologisen ja taloudellisen tilan muutosten kehittämisen pitkällä aikavälillä. Ennustetulokset ovat ennusteita, ts. olennaisten muutosten ennakointi. Innovaatioiden ennustamisessa on tunnusomaista innovaatioiden luomiseen liittyvä teknisten ja taloudellisten indikaattoreiden vaihtoehtoisuus. Vaihtoehtoisuus tarkoittaa tarvetta valita yksi ratkaisu toisensa poissulkevista mahdollisuuksista. Tässä prosessissa on äärimmäisen tärkeää tunnistaa oikein esiin nousevat tieteen ja teknologian kehityksen trendit ja kuluttajakysynnän trendit sekä markkinointitutkimus.

Innovaatioiden johtaminen ennakoivasti edellyttää johtajalta tietyn markkinamekanismin tunteen ja intuition kehittämistä sekä joustavien hätäratkaisujen käyttöä.

Hallintotoiminto - suunnittelu- kattaa koko joukon toimenpiteitä sekä innovaatioprosessissa suunniteltujen tavoitteiden kehittämiseksi että niiden toteuttamiseksi käytännössä.

Organisaatiotoiminto tarkoittaa ihmisten yhdistämistä, jotka toteuttavat yhdessä investointiohjelman minkä tahansa sääntöjen ja menettelyjen perusteella. Jälkimmäisiin kuuluvat johtoelinten luominen, johtamislaitteiston rakenteen rakentaminen, johtoyksiköiden välisten suhteiden luominen, hallintoelinten kehittäminen. ohjeita, ohjeet jne.

Säätötoiminto(lat. säädellä - alistuminen tietylle laille, järjestykselle) innovaatiojohtamisessa koostuu ohjauksen kohteen vaikuttamisesta saavuttamaan teknisen, teknologisen ja taloudellisen järjestelmän kestävyys siinä tapauksessa, että tämä järjestelmä poikkeaa vahvistetuista parametreista.

Koordinointitoiminto(latinasta co - c, yhdessä + ordinatio - järjestykseen) tarkoittaa ohjausjärjestelmän kaikkien linkkien työn johdonmukaisuutta. Koordinointi "toimii" varmistaakseen kohteen ja hallinnan kohteen välisen suhteen yhtenäisyyden.

Stimulaatiotoiminto ilmaistuna kannustamalla työntekijöitä olemaan kiinnostuneita työnsä tuloksista innovaatioiden luomiseksi ja toteuttamiseksi.

Ohjaustoiminto innovaatiojohtamisessa on tarkastaa innovaatioprosessin organisointi, suunnitelma innovaatioiden luomiseksi ja toteuttamiseksi. Ohjauksen avulla kerätään tietoa innovaatioiden käytöstä, innovaation elinkaaren kulusta, tehdään muutoksia investointiohjelmiin, innovaatiojohtamisen organisaatioon. Valvontaan kuuluu teknisten ja taloudellisten tulosten analysointi. Analyysi on myös osa suunnittelua. Tästä syystä innovaatiojohtamisen valvontaa tulisi pitää innovaatiosuunnittelun kääntöpuolena.

Innovaatiojohtamisen ohjattu alajärjestelmä, kuten edellä mainittiin, suorittaa riskipääomasijoittamisen tehtäviä, organisoi innovaatioprosessia ja organisoi innovaatioiden edistämistä markkinoilla ja sen leviämistä.

Riskipääomasijoitustoiminto ilmenee innovaatiomarkkinoiden investointien pääomarahoituksen järjestämisessä. Pääomasijoittaminen uuteen tuotteeseen (toimintoon) liittyy aina epävarmuuteen. Siksi se toteutetaan yleensä luomalla innovatiivisia riskirahastoja.

Innovaatioiden edistämisen ja levittämisen tehtävä ilmenee markkinoilla ja koostuu luomisesta tehokas järjestelmä toimenpiteet uusien tuotteiden (operaatioiden) edistämiseksi ja levittämiseksi: myynninedistämistapahtumat, uusien myyntimarkkinoiden valloittaminen jne.

1.3 Innovaatioprosessin rakenne ja innovaation rooli organisaation kehityksessä

Innovaatioprosessi sisältää seitsemän elementtiä, joiden yhdistäminen yhdeksi peräkkäiseksi ketjuksi muodostaa innovaatioprosessin rakenteen.

Näitä elementtejä ovat:

· Innovoinnin käynnistäminen;

· Markkinointiinnovaatiot;

· Innovaatioiden julkaisu (tuotanto);

· Innovaatioiden toteuttaminen;

· innovaatioiden edistäminen;

· Innovoinnin taloudellisen tehokkuuden arviointi;

· Innovaatioiden leviäminen (diffuusio).

Innovaatioprosessin operaatiosta toiseen siirtymisen hallinta on tehokas työkalu innovaatioiden toteutusprosessin hallintaan. Innovaatioiden käyttöönoton onnistuminen määräytyy pitkälti toiminnan loogisen ketjun läpikulun helppoudesta erityisesti niiden risteyksissä, ja tämä riippuu ensisijaisesti viereisten osastojen johdonmukaisuudesta siirtymisessä operaatiosta toiseen ja tietenkin vastaavia toimintoja suorittavien organisaatioiden edun mukaisesti.

Aloittaminen on innovaatioprosessin alku. Aloittaminen on toimintaa, joka koostuu innovaation tavoitteen valinnasta, innovaatiolle tehtävän asettamisesta, innovaatioidean etsimisestä, sen toteutettavuustutkimuksesta ja idean toteuttamisesta. Idean materialisointi tarkoittaa idean muuntamista hyödykkeeksi (omaisuudeksi, uudeksi tuotteeksi jne.).

Uuden tuotteen perustelemisen jälkeen tehdään ehdotetun innovaation markkinointitutkimus, jonka aikana selvitetään uuden tuotteen kysyntää, määritetään tuotteen tuotannon volyymi, kuluttajaominaisuudet ja hyödykkeiden ominaisuudet johon pitäisi lisätä innovaatioita markkinoille tulevana tuotteena. Sitten innovaatio myydään, eli innovaation pienen erän ilmestyminen markkinoille, sen edistäminen, tehokkuuden arviointi ja levittäminen.

Innovaatioiden edistäminen on joukko toimenpiteitä, joiden tavoitteena on innovaatioiden toteuttaminen (mainonta, kauppaprosessin organisointi jne.).

Innovaatioiden käyttöönoton tuloksista ja sen edistämisen kustannuksista tehdään tilastollinen käsittely ja analyysi, jonka perusteella lasketaan innovaation taloudellinen tehokkuus. Innovaatioiden taloudellisen kehityksen jälkeen ensin ensin ja sitten muissa yrityksissä seuraa sen tehokkaan käytön vaihe, jolle on ominaista kustannusten asteittainen vakiintuminen ja vaikutuksen lisääntyminen, mikä johtuu pääasiassa volyymin kasvusta. innovaation käytöstä. Täällä toteutuu suurin osa innovaation todellisesta taloudellisesta vaikutuksesta.

Innovaatioprosessi päättyy innovaation leviämiseen. Diffuusioinnovaatio (latinaksi diffusio - leviäminen, leviäminen) on kerran hallitun innovaation leviämistä uusille alueille, uusille markkinoille.

Innovaatioiden rooli nykytaloudessa.

Nykytaloudessa innovaatioiden rooli on kasvanut merkittävästi. Ilman innovaatioita on lähes mahdotonta luoda kilpailukykyisiä korkean tieteellisen intensiivisyyden ja uutuuden tuotteita. Markkinataloudessa innovaatio on siis tehokas lääke kilpailu, koska ne johtavat uusien tarpeiden syntymiseen, tuotantokustannusten laskuun, investointien lisääntymiseen, uusien tuotteiden valmistajan imagon (luokituksen) nousuun, uusien tuotteiden avaamiseen ja talteenottamiseen. ulkoiset markkinat mukaan lukien.

Innovaatioiden rooli talouskehityksessä muuttuu kriittisten tuotannontekijöiden, kilpailuedun ja johtamisteknologian ominaisuuksien muuttuessa.

Innovaatioiden rooli yrityksen kehittämisessä .

Yrityksen innovaatiotoiminta tähtää ensisijaisesti tuotteiden (palvelujen) kilpailukyvyn lisäämiseen.

Kilpailukyky - se on tuotteen (palvelun) ominaisuus, joka heijastaa sen eroa kilpailijan tuotteeseen sekä tietyn tarpeen täyttämisasteen että sen tyydyttämisen kustannuksiin nähden. Tuotteen (palvelun) kilpailukyvyn pääkomponentit ovat kaksi tekijää - kuluttajaominaisuudet ja hinta. Tavaroiden markkinanäkymät eivät kuitenkaan liity pelkästään laatuun ja tuotantokustannuksiin. Myös muut (ei-hyödyke) tekijät, kuten mainontatoiminta, organisaation arvostus, tarjotun palvelun taso, voivat olla syynä tuotteen onnistumiseen tai epäonnistumiseen.

Samalla korkeatasoinen palvelu luo suurta houkuttelevuutta. Tämän perusteella kilpailukykykaava voidaan esittää seuraavasti:

Kilpailukyky = laatu + hinta + palvelu.

Hallitse kilpailukykyä - keino varmistaa näiden komponenttien optimaalinen suhde, suunnata pääasialliset ponnistelut seuraavien tehtävien ratkaisemiseen: tuotteiden laadun parantaminen, tuotantokustannusten alentaminen, tehokkuuden ja palvelutason nostaminen.

Itse asiassa nykyaikaisen "menestysfilosofian" perusta on yrityksen etujen alistaminen kilpailukykyisten tuotteiden kehittämisen, tuotannon ja markkinoinnin tavoitteille. Painopisteenä on pitkäjänteinen menestys ja asiakaslähtöisyys. Yritysten johtajat pohtivat kannattavuutta laadun, tuotteiden kuluttajaominaisuuksien ja kilpailukyvyn näkökulmasta.

Tuotteen aseman analysoimiseksi markkinoilla, sen myyntinäkymien arvioimiseksi, myyntistrategian valitsemiseksi käytetään "tuotteen elinkaaren" käsitettä.

Samanaikainen työskentely päällä olevien tavaroiden kanssa eri vaiheita elinkaari, vain suuret yritykset voivat tehdä. Pienet yritykset joutuvat seuraamaan erikoistumisen polkua, ts. valitse yksi seuraavista "rooleista":

* innovaattoriyritys, joka käsittelee ensisijaisesti innovaatioon liittyviä kysymyksiä;

* suunnittelu: yritys, joka kehittää alkuperäisiä muutoksia tuotteeseen ja sen suunnitteluun;

* pitkälle erikoistunut valmistaja - useimmiten suhteellisen yksinkertaisten massatuotantotuotteiden alihankkija;

* valmistaja perinteisiä tuotteita(palvelut) korkealaatuisia.

Pienet organisaatiot ovat erityisen aktiivisia sellaisten tavaroiden tuotannossa, jotka käyvät läpi markkinoiden muodostumisvaiheet ja poistuvat sieltä. Suuri organisaatio on yleensä haluton menemään ensin perustavanlaatuisten uusien tuotteiden tuotantoon. Seuraukset mahdollinen epäonnistuminen paljon vaikeampaa hänelle kuin pienelle, vastaperustetulle organisaatiolle.

Tuotteen kilpailukyvyn varmistaminen edellyttää innovatiivista, yrittäjähenkistä lähestymistapaa, jonka ydin on innovaatioiden etsiminen ja toteuttaminen.

Luku 2. Organisaation innovatiivisen tilan indikaattorit

2.1 Organisaation innovaatiotoiminnan indikaattorit

Organisaation innovaatiotoiminnan ja innovatiivisen kilpailukyvyn arvioimiseksi kotimaisessa ja ulkomaisessa käytännössä käytetään laajasti organisaation innovaatiotoiminnan mittareita.

Tällaiset indikaattorit voidaan jakaa seuraaviin ryhmiin: kalliita; aika-indikaattorit; uudistumis- ja rakenteelliset indikaattorit.

Kustannusindikaattorit:

1. T&K:n yksikkökustannukset myynnin volyymissa, jotka kuvaavat yrityksen tuotteiden tiedeintensiteetin indikaattoria;

2. lisenssien, patenttien ja taitotiedon hankinnan yksikkökustannukset;

3. innovatiivisten yritysten hankintakustannukset;

4. varojen saatavuus aloitekehityksen kehittämiseen.

Innovaatioprosessin dynamiikkaa kuvaavat indikaattorit:

1. innovatiivisuuden indikaattori TAT,

2. uuden tuotteen (uusi teknologia) kehitysprosessin kesto;

3. uuden tuotteen tuotantoon valmistautumisen kesto;

4. uuden tuotteen tuotantosyklin kesto.

Uusiutuvuuden indikaattorit:

1. tuoteinnovaatioiden ja prosessiinnovaatioiden kehitysten tai toteutusten määrä;

2. tuoteportfolion päivittämisen dynamiikan indikaattorit (2, 3, 5 ja 10 vuotta valmistettujen tuotteiden osuus);

3. hankittujen (siirrettyjen) uusien teknologioiden määrä (tekniset saavutukset);

4. vietyjen innovatiivisten tuotteiden määrä;

5. tarjottujen uusien palvelujen määrä.

Rakenteelliset indikaattorit:

1.tutkimus-, kehitys- ja muiden tieteellisten ja teknisten rakenneyksiköiden (mukaan lukien kokeelliset ja testikompleksit) kokoonpano ja lukumäärä;

2. uuden teknologian käyttöön ja uusien tuotteiden luomiseen osallistuvien yhteisyritysten kokoonpano ja lukumäärä;

3. tutkimus- ja kehitystyöhön osallistuvien työntekijöiden lukumäärä ja rakenne;

4. luovan aloitteen väliaikaisten ryhmien, ryhmien kokoonpano ja lukumäärä.

Yleisimmin käytetyt indikaattorit kuvaavat yrityksen erityiskustannuksia T&K-toiminnasta sen myynnin määrässä sekä tieteellisten ja teknisten osastojen lukumäärässä.

Innovatiivisuuden indikaattori TAT on laajalti käytetty, joka tulee lauseesta "käännösaika". Tällä tarkoitetaan aikaa uuden tuotteen tarpeen tai kysynnän havaitsemisesta siihen hetkeen, jolloin se lähetetään markkinoille tai kuluttajalle suuria määriä. Muut indikaattorit, esimerkiksi rakenteelliset indikaattorit, jotka osoittavat innovatiivisten toimialojen lukumäärän ja luonteen, ovat yleisessä lehdistössä harvemmin käytössä. Tällaiset indikaattorit löytyvät yleensä erityisistä analyyttisistä katsauksista.

2.2 Tasapainoinen tuloskortti organisaatiossa

Organisaation innovaatiopotentiaalin kehittämisen edellytykset ja mahdollisuudet määrittävien tasapainoisten indikaattoreiden koostumus ja rakenne määritetään strategisen kartan komponenttien systemaattisella analyysillä, jotta voidaan verrata yksittäisten potentiaalien todellista tasoa tietyllä hetkellä olemassa olevaan. ajatuksia tästä tasosta.

Tasapainoisten indikaattorien koostumuksen ja rakenteen lähtökohtana on organisaation nykyaikaisten sisäisten valmiuksien määrittely innovaatiosfäärissä taloudellisin kriteerein. Tulevaisuuden innovatiivisen kehityksen suunnan suunnittelua suunnitellaan jatkossa riippuen organisaation nykyisen materiaalisten, teknisten ja taloudellisten resurssien saatavuudesta sekä kokemuksen saatavuudesta uusien teknologioiden tuomisesta taloudelliseen kiertoon. Innovaatiotoiminnan tehokkaan, tasapainoisen tuloskortin käyttöön perustuvan johtamisen toteuttaminen edellyttää todellista organisaation innovaatiopotentiaalin tasoa tietyllä hetkellä ja sen dynamiikan arviointia jatkokehitystä varten.

Innovaatiopotentiaalin määrää organisaation strategisen kartan komponenttien koostumus ja kehitystaso, niiden väliset yhteydet ja kyky toimia yhtenä kokonaisuutena innovaatioiden toteuttamisessa. Siksi organisaation innovaatiopotentiaalin kehittämisen tasapainoisten indikaattoreiden koostumuksen ja rakenteen määrittämiseksi on tarpeen eristää strategisen kartan komponentit, mitata potentiaalit, tunnistaa niiden välinen suhde ja siten saada kattava ennuste tämän organisaation innovaatiopotentiaalin mahdollisesta tasosta.

Innovaatiopotentiaalin kaltaisen monimutkaisen kategorian ennustaminen yhdellä indikaattorilla ei ole mahdollista, ja sitä kuvaavia tasapainoisia indikaattoreita tulisi ehdottaa suuri määrä. Mutta innovaatiopotentiaalin mittaamisen pääongelma ei ole vain näiden parametrien arvojen valinta ja määrittäminen, vaan myös mittaustulosten arviointi, mahdollisuus käyttää niitä käytännössä.

Tärkeä kohta määritettäessä tasapainoisten indikaattorien koostumusta ja rakennetta organisaation innovaatiopotentiaalin pitkän aikavälin kehittämisen edellytysten ja mahdollisuuksien ennustamiseksi on ennen kaikkea järjestelmän rakentaminen. Tämän tasapainoisen tuloskortin tulee antaa objektiivinen arvio tutkittavan organisaation innovaatiopotentiaalin todellisesta tilasta. Lisäksi siinä on otettava huomioon innovaatioprosessien kulun alakohtaiset ominaisuudet, tuotantojärjestelmän ominaisuudet ja tuotantotyyppi; Lisäksi järjestelmässä tulisi olla indikaattoreita, jotka kuvastavat innovaatioon osallistuvan organisaation kannalta tärkeimpien strategisesti tärkeiden resurssien saatavuutta ja laatua, indikaattoreita, jotka osoittavat suoraan tai välillisesti innovaatiotoimintaan osallistuvan organisaation käytettävissä olevien resurssien käytön tehokkuuden.

Markkinataloudessa taloudelliset resurssit ovat ensiarvoisen tärkeitä, jotka tarjoavat edellytykset strategisen kartan jäljellä olevien komponenttien toteuttamiselle innovaatiopotentiaalin ennustamisessa ja ovat niiden määrällisen arvioinnin rooli. Innovaatiopotentiaalin taloudelliset resurssit tarjoavat rahoitusta innovaatioprosessien toteuttamiseen, luovat kannustimia ja edellytyksiä innovaatioiden kehittämiselle, vaikuttavat innovaatioprojektien aiheiden valintaan organisaation toiminnan ja innovaatiotoiminnan kehittämisen tarpeiden mukaisesti, myötävaikuttavat innovoinnin kustannusten tehokkaaseen muodostukseen. Taloudellisen komponentin indikaattorit määritettäessä tasapainoisten indikaattoreiden koostumusta ja rakennetta organisaation innovaatiopotentiaalin kehittämiseksi kuvaavat T&K-kustannusten määrää, uusien teknologioiden hankintaa ja aineetonta omaisuutta.

Tasapainoisten indikaattorien koostumuksen ja rakenteen määrittämisessä asiakaskomponentin puitteissa tulee lähteä siitä, että innovaatioita toteuttavan organisaation tarvittavien resurssien luomisen ja keräämisen tarkoituksena on hyötyä innovatiivisten tuotteiden myynnistä sekä kyky luoda innovaatioita säännöllisesti. Tämän ryhmän indikaattorit määrittävät epäsuorasti organisaation innovatiivisen toiminnan organisointi- ja johtamisjärjestelmien tehokkuuden ja rationaalisuuden.

Tieteellisen ja teknisen toiminnan tulosten käyttö tuotannossa ja innovaatiotoiminnassa perustuu tiedon siirtoon. Tieto pelaa tärkeä rooli tieteellisen ja teknisen toiminnan prosessissa, joka toimii lähdemateriaalina mille tahansa tutkimustyö, ja T&K:n tuloksena. Tietoa voidaan esittää tieteellisen ja teknisen kirjallisuuden muodossa, tietoa patenteista, keksinnöistä, uusista teknologioista jne. Innovaatiossa tärkeitä sisäisiä tietoja määräysten, suunnitteludokumenttien, raporttien muodossa. Organisaation innovaatiopotentiaalin kehittämisen tasapainoisten indikaattoreiden koostumus ja rakenne on mahdollista määrittää organisaation tiedotustoiminnassa työskentelevien lukumäärän sekä tiedotustoiminnan kustannusten indikaattorin avulla.

Tätä indikaattoriryhmää voidaan täydentää absoluuttisilla indikaattoreilla ja sellaisten parametrien analysoinnilla, kuten organisaatiossa käytettävissä olevat tiedonhallintajärjestelmät, tietotekniikat, niiden osallistumisaste innovaatioprosessiin.

Prosessikomponentin tasapainoisten indikaattoreiden koostumuksen ja rakenteen aineellinen perusta on materiaaliset ja tekniset resurssit, jotka määrittävät potentiaalin teknisen ja teknologisen perustan, vaikuttavat innovaatioiden laajuuteen ja tahtiin.

Monissa tapauksissa juuri prosessikomponentin taso ennustaa organisaation innovaatiopotentiaalin pitkän aikavälin kehittämisen edellytyksiä ja mahdollisuuksia tasapainoisen tuloskortin pohjalta, mikä määrittää tutkimuksen ja kehityksen kustannukset ja ajoituksen, kokeellisen todentamisen. tieteelliset ja tekniset tulokset.

Tärkeitä mittareita ennakoitaessa edellytyksiä ja mahdollisuuksia organisaation innovaatiopotentiaalin kehittymiselle tasapainoisen tuloskortin pohjalta ovat henkilöstön määrälliset ja laadulliset indikaattorit. Innovatiivisen toiminnan toteuttamisen laajuus ja hämäryys riippuvat näiden tasapainoisten indikaattoreiden arvosta. Henkilöstön valmius innovatiiviseen toimintaan on pääedellytys innovaatiopotentiaalin kehittymisen ennustamiselle, sillä juuri organisaation henkilöstön valmiudella innovatiivisiin muutoksiin on myönteistä, tai negatiivinen vaikutus muihin osiin, mikä edistää tai päinvastoin estää innovaatiopotentiaalin paljastamista ja toteuttamista.

Henkilöstöindikaattorit kuvaavat innovaatioprosessin henkilöstöresursseja, innovaatioiden luomiseen ja levittämiseen osallistuvan henkilöstön pätevyysrakennetta.

Jokainen edellä esitetty indikaattori antaa hyödyllistä tietoa tutkittavan organisaation ominaisuuksista, indikaattorijärjestelmän käyttö lisää johdon päätöksenteon pätevyyttä organisaation innovatiivisen toiminnan kehittämisen suuntaan. Tasapainotetun tuloskortin tärkein etu on sen helppokäyttöisyys yhdistettynä sen sisältämien tietojen käytännölliseen täydellisyyteen.

Tasapainoisten indikaattoreiden koostumuksen ja rakenteen määrittäminen organisaation innovaatiopotentiaalin kehittämiseksi edellyttää kirjaamista erilaisista innovaatioihin liittyvistä kustannuksista ja hyödyistä, mikä edesauttaa analyyttisen tiedon joukon muodostumista ja sisäisen tiedonkeruuprosessin systematisoimista, jotka ovat tarpeellisia. innovaatioiden analysointi ja arviointi.

Tasapainoisten indikaattorien järjestelmän käyttö minkä tahansa organisaation innovaatiopotentiaalin arvioimiseksi ja kehittämiseksi antaa sen johdolle mahdollisuuden arvioida realistisesti innovatiivisia mahdollisuuksia valmisteltaessa innovatiivisia hankkeita ja ohjelmia, jotta voidaan välttää toteuttamattomien hankkeiden järjettömät kustannukset.

Luku 3. Tärkeimmät tavat parantaa organisaation innovatiivista tilaa nykyaikaisissa olosuhteissa

Nykyaikaiset edellytykset organisaation menestyksekkäälle olemassaololle määrittävät useat parametrit, joista on tärkeää erottaa ne, joilla on merkittävin vaikutus sen kilpailukykyyn. Samaan aikaan kilpailuetu on organisaatiolle strategisesti tärkeä vain silloin, kun se perustuu johonkin organisaation ainutlaatuiseen osaamiseen, tietoon, menetelmiin tai kehitykseen. Tällaisten taitojen luominen ja jatkuva uudistaminen, toisin sanoen jatkuva innovaatiotoiminta, on yksi modernin organisaation strategisesti tärkeimmistä tehtävistä.

Organisaation innovaatiotoiminta tulee ymmärtää sen innovaatiotoiminnan monimutkaisena ominaisuutena, mukaan lukien innovaatioalttius, innovaatioiden muuttamiseksi toteutettujen toimien intensiteetti ja oikea-aikaisuus, kyky mobilisoida vaaditun määrän ja laadun potentiaali, kyky varmistaa käytettyjen menetelmien pätevyys, innovaatioprosessin tekniikan rationaalisuus toimintojen koostumuksen ja järjestyksen suhteen. ... Toisin sanoen innovaatiotoiminta luonnehtii valmiutta päivittää innovaatiojärjestelmän pääelementtejä - oman tietämyksen, teknologisen laitteiston, tieto- ja viestintäteknologiat ja niiden tehokkaan käytön edellytykset (rakenne ja kulttuuri) sekä alttiutta kaikelle uudelle.

Innovaatiotason nostamiseksi ja kilpailukyvyn lisäämiseksi organisaatioiden on ensin ratkaistava seuraavat tehtävät:

a) aktiivisempi osallistuminen markkinoille sekä kotimaan markkinoiden osuuden kokonaismyynnin kasvu, joka ei riipu valuuttakurssien muutoksista;

b) tuotevalikoiman laajentaminen;

c) tuotantokustannusten vähentäminen;

d) johdonmukaisempi markkinointipolitiikka.

a) teknisten taitojen ja taitotiedon käyttö uudentyyppisten tuotteiden markkinoille saattamiseen;

b) tuotannon kattava valmistelu mahdolliseen "hyppyyn" - nopea kehitys markkinoiden lisääntyneen kysynnän yhteydessä;

c) tuotannon teknologisen uudistamisen aktiivisempi rahoitus.

"Kolmannen prioriteetin" tehtävät:

a) vastaamaan ostajien ja toimittajien kasvaviin vaatimuksiin, jotka liittyvät pääasiassa siihen, että tuotteet ovat yhä uusien eurooppalaisten ja kansainvälisten laatu- ja turvallisuusstandardien mukaisia;

b) seurata trendejä ja malleja kuluttajien tarpeiden ja makujen muutoksissa.

Innovatiivisella toiminnalla on 7 parametria:

1 - innovaatiostrategian ja innovaatiotavoitteen laatu; Tämä on strategian vastaavuus yrityksen missiotarkoitukseen ja -lähtöisyyteen, ulkoiseen ympäristöön, potentiaaliin, tavoitteisiin ja muihin yrityksen strategioihin.

2 - innovaatiopotentiaalin mobilisoinnin taso;

Tämä on johdon osoittamaa kykyä houkutella vaadittua potentiaalia, kykyä houkutella paitsi ilmeistä ja tunnettua osaa myös potentiaalin piilevää (latenttia) osaa, eli kykyä osoittaa ylivoimaista osaamista innovatiivisen mobilisoinnissa. potentiaalia.

3 - houkutettujen pääomasijoitusten taso - investoinnit;

Tämä on johdon osoittamaa kykyä houkutella volyymiltaan vaadittuja ja lähteiden hyväksymiä investointeja.

4 - innovatiivisten muutosten toteuttamisessa käytetyt menetelmät, kulttuuri, ohjeet;

Se on konseptien ja menetelmien soveltamista innovaatioihin, joilla pyritään saamaan todellisia kilpailuetuja. Esimerkiksi "rinnakkaissuunnittelu" -menetelmä on laajalle levinnyt innovaatioprosesseissa. Innovaatiomarkkinoinnissa tämä menetelmä tai konsepti on nykyään "asiakaskeskeisyys".

5 - organisaation reaktion vastaavuus strategisen kilpailutilanteen luonteeseen;

Tämän innovatiivisen tilanteen määrää kohteen tila (ehdotettu innovaatio) ja ympäristön tila. Strategiseen tilanteeseen on olemassa kolmenlaisia ​​käyttäytymismalleja tai reaktioita: reaktiivinen käyttäytyminen, kun tilanteen havaitsevat jo riittämättömästi pätevät johtajat ja vasta sitten organisaatio alkaa muuttaa sitä; aktiivinen käyttäytyminen, kun ammatillisesti pätevä johto tunnistaa tilanteen ja sen jälkeen kehitetään ja toteutetaan strategia; suunnittelu ja ennakoiva käyttäytyminen, jossa "heikkojen signaalien" ohjausmenetelmä on toteutettu.

6 - strategisten innovaatioiden muutosten nopeus (vauhti);

Innovatiivisen strategian kehittämisen ja toteuttamisen nopeus (tahti): innovaatioiden luomiseen ja edistämiseen tähtäävien toimien intensiteetti, strategisten innovatiivisten muutosten toteuttaminen. Tälle intensiteetille on ominaista joukko indikaattoreita, mukaan lukien innovatiivisuuden indikaattori "TAT", tuotteiden uusiutuvuus, teknologian uusiutuvuus ja teknisiä laitteita, henkilöstön osaamisen uudistaminen, organisaatiorakenteiden uudistaminen ja muut indikaattorit.

7 - toteutetun innovaatiotoiminnan tason validiteetti;

Tämä on yhden tai toisen strategisen ja taktisen toiminnan tason vastaavuus ulkoisen ympäristön tilaan ja itse organisaation tilaan. Jyrkkä järjetön lisääntyminen voi muuttaa organisaation niin sanotuksi "kuolleeksi sankariksi", ja riittämätön passiivisuus tuomitsee sen epäonnistumaan.

Organisaation kehittämän strategian tulee ensisijaisesti pyrkiä maksimoimaan tarjotut mahdollisuudet ja mahdollisimman hyvä suoja uhkia vastaan.

Kaiken edellä olevan yhteenvetona voidaan päätellä, että organisaation innovatiivinen toiminta on sen innovatiivisen kehityksen pääominaisuus. Olemassa olevien yritysten aktiivinen innovaatioiden käyttö mahdollistaa riittävän teknologisen riippumattomuuden saavuttamisen, varmistaa niiden tehokkuuden ja kilpailukyvyn kasvun. Lisäksi yritysten ja organisaatioiden innovaatiotoiminta liittyy suoraan niiden investointitoimintaan, joka laadullisesti riippuu innovaatiosta.

Johtopäätös

Innovaatioiden aktiivinen hyödyntäminen organisaatioissa lisää niiden tehokkuutta ja kilpailukykyä, auttaa niitä nopeuttamaan kasvuaan, hallitsemaan uusia markkinoita, luomaan uusia työpaikkoja, mikä viime kädessä määrää alueen taloudellisen kehityksen, veropohjan kasvun ja laadun paranemisen. elämästä.

Yrityksen innovaatiovalmiutta luonnehtii innovatiivinen ilmapiiri, ja sen tilasta riippuu, kuinka onnistuneesti innovatiivisen hankkeen toteuttaminen onnistuu.

Organisaation innovaatioilmaston tilasta riippuen innovaatiotavoitteen saavuttaminen ja saavuttamatta jättäminen tapahtuu. Organisaation tavoitteiden saavuttamista tukevan ympäristön luomiseksi on tarpeen kehittää henkilöstölle ymmärrettäviä kannustinmenetelmiä.

Innovaatiopotentiaali kuvaa organisaation valmiutta täyttää tehtävät, jotka varmistavat asetetun innovaatiotavoitteen saavuttamisen, eli. on valmiusmitta innovatiivisen hankkeen tai innovatiivisten muutosten ja innovaatioiden toteuttamisen ohjelman toteuttamiseen.

Innovaatiostrategian pääedellytys on tuotteiden ja teknologioiden vanhentuminen. Tältä osin yritysten tulee kolmen vuoden välein sertifioida valmistetut tuotteet, teknologiat, laitteet ja työpaikat, analysoida tavaroiden markkinoita ja jakelukanavia. Toisin sanoen yrityksestä on otettava röntgenkuva.

Luettelo käytetystä kirjallisuudesta

1. Oppikirja yliopistoille S.D. Ilyenkov; L.M. Rohberg, - M. Unity - Dana, 2008

2. Innovaatiojohtaminen - I.T. Balabanov, M.N. Dudin, 2008

3. Innovaatiojohtaminen - opinto-opas, L. N. Ogoleva, 2006

4. Novikov V.S. Matkailun innovaatio 2007

5. Gunin, V.N., Barancheev, V.P., Ustinov, V.A., Lyapina, S.Yu. Innovaatioiden hallinta; M .: INFRA-M, 2000

6. Kokurin D.I. Innovatiivista toimintaa 2006

7. Lisin B., Fridlyanov B. Innovaatiopotentiaali yritysten kehittämisen tekijänä, Moskova, 2008

8. Sokolov D.V., Titov A.B., Shabanova N.M. Innovaatiopolitiikan analysoinnin ja muodostumisen edellytykset, 2002

9. Surin A.V., Molchanova, O.P. Innovaatiojohtaminen, M .: NSFRA-M, 2008

10. Thompson Jr., Arthur, A., Strickland III, A.J. Strateginen johtaminen: käsitteitä ja tilanteita analysoitavaksi. - M .: Kustantaja "Williams", 2002

11. Fatkhutdinov R.A. Innovaatiojohtaminen: Oppikirja yliopistoille, 2008

12. Huchek M. Innovaatioita yrityksissä ja toteutus, Moskova, 2000

13. Innovatiivisen lähestymistavan käyttäminen yrityksen strategisessa johtamisessa - Trifilova, A.A., N. Novgorod, 2004

14. Innovatiivinen kehitys ja innovatiivinen kulttuuri - Nikolaev, A. V. // Johtamisen teorian ja käytännön ongelmia. 2001 vuosi

15. Opetusohjelma, yrityksen innovatiivisen kehityksen tehokkuuden arviointi, - Popkov V.P., Evstafieva E.V. - 2007

16. A.M. Mukhamedyarov "Innovation Management", opinto-opas, toinen painos, Moskova, INFRA-M, 2008

3.6. Samanaikaisesti teknisiä ja organisatorisia innovaatioita toteuttavien organisaatioiden jakautuminen toimialojen mukaan

3.7. Samanaikaisesti teknisiä ja markkinointiinnovaatioita toteuttavien organisaatioiden osuus teknisiä innovaatioita toteuttavien organisaatioiden kokonaismäärästä toiminnan tyypeittäin

3.8. Samanaikaisesti teknisiä ja markkinointiinnovaatioita toteuttavien organisaatioiden jakautuminen toimialojen mukaan

3.9. Teknologisia innovaatioita toteuttavien organisaatioiden rakenne innovaatiotoiminnan tyypeittäin

3.10. Tietyntyyppistä innovaatiotoimintaa harjoittavien organisaatioiden osuus teknologista innovaatiota toteuttavien organisaatioiden kokonaismäärästä taloudellisen toiminnan tyypeittäin

3.11. Teknisiä innovaatioita toteuttaneiden organisaatioiden jakautuminen innovaatiotyypeittäin ja taloudellisen toiminnan mukaan

3.12. Tutkimus-, suunnittelu- ja suunnitteluosastoja omaavien organisaatioiden osuus kokonaismäärästä toimialatyypeittäin

3.13. Tutkimusta ja kehitystä tehneiden osastojen lukumäärä ja niiden työntekijöiden lukumäärä organisaatioissa toimialatyypeittäin

3.14. Tutkimusta ja kehitystä tehneiden työntekijöiden osuus teknisiä innovaatioita toteuttaneiden organisaatioiden työntekijöiden kokonaismäärästä taloudellisen toiminnan tyypeittäin

3.15. Yhteistyötä teknologisten innovaatioiden kehittämisessä

3.16. Kuljetettujen tavaroiden, suoritettujen töiden, suoritettujen palvelujen osuus teknisiä innovaatioita toteuttaneiden ja toteuttamattomien organisaatioiden taloudellisen toiminnan tyypin mukaan lähetettyjen tavaroiden, suoritettujen töiden ja suoritettujen palvelujen kokonaismäärästä

3.17. Innovatiivisten tavaroiden, töiden ja palveluiden määrä toimialatyypeittäin

3.18. Innovatiivisten tavaroiden, töiden, palvelujen määrä uutuustason ja taloudellisen toiminnan lajien mukaan

3.19. Innovatiivisten tavaroiden, töiden, suoritettujen palvelujen osuus toimitettujen tavaroiden, suoritettujen töiden, palvelujen kokonaismäärästä uutuustason ja taloudellisen toiminnan tyypin mukaan

3.20. Äskettäin käyttöön otetut tai merkittävissä teknologisissa muutoksissa olevat innovatiiviset tuotteet, työt, palvelut, uusia organisaation myyntimarkkinoille, taloudellisen toiminnan tyypin mukaan

3.21. Äskettäin käyttöön otetut tai merkittävissä teknologisissa muutoksissa olevat innovatiiviset tuotteet, työt, palvelut, uudet maailmanmarkkinoille, taloudellisen toiminnan tyypin mukaan

3.22. Äskettäin käyttöönotetut tai merkittävissä teknologisissa muutoksissa olevat innovatiiviset tavarat, työt, palvelut, jotka ovat uusia organisaatiolle, mutta eivät uusia markkinoille, taloudellisen toiminnan tyypin mukaan

3.23. Sellaisten innovatiivisten tavaroiden, rakennusurakoiden ja palvelujen vienti, joihin ei tehdä teknisiä muutoksia, taloudellisen toiminnan tyypin mukaan

3.24. Innovatiivisten tavaroiden, töiden, palveluiden vienti maittain ja toimialan mukaan

3.25. Teknologiavaihtoon osallistuvien organisaatioiden osuus niiden kokonaismäärästä taloudellisen toiminnan tyypin mukaan

3.26. Teknologiavaihtoon osallistuvien organisaatioiden osuus teknisiä innovaatioita toteuttavien organisaatioiden kokonaismäärästä, taloudellisen toiminnan tyypeittäin

3.27. Teknologian tuontia teknologisia innovaatioita toteuttavien organisaatioiden toimesta taloudellisen toiminnan tyypeittäin

3.28. Teknologioiden vientiä teknologisia innovaatioita toteuttavien organisaatioiden toimesta taloudellisen toiminnan tyypin mukaan

3.29. Teknologisia innovaatioita toteuttaneiden organisaatioiden teknologiahankintamuodot taloudellisen toiminnan tyypeittäin

3.30. Teknologisia innovaatioita toteuttavien organisaatioiden teknologian siirron muodot taloudellisen toiminnan tyypeittäin

3.31. Uusia teknologioita (tekninen kehitys) hankittu

ja teknologisten innovaatioorganisaatioiden lahjoittamia

3.32. Organisaatioiden osallistuminen yhteisiin tutkimus- ja kehitysprojekteihin

3.33. Yhteisiin tutkimus- ja kehityshankkeisiin osallistuvat organisaatiot, mutta toimialatyypeittäin

3.34. Organisaatiot, jotka toteuttivat teknologisia innovaatioita ja osallistuivat yhteisiin hankkeisiin, mutta harjoittivat tutkimusta ja kehitystä, mutta kumppanimaissa ja taloudellisen toiminnan tyypeissä

3.35. Teknisiä innovaatioita toteuttaneiden ja yhteisiin hankkeisiin osallistuneiden, mutta tutkimusta ja kehitystä yksittäisten maiden kumppaneiden kanssa tehneiden organisaatioiden jakautuminen taloudellisen toiminnan tyypeittäin

3.36. Organisaatiot, jotka ovat toteuttaneet teknologisia innovaatioita ja osallistuneet yhteisiin tutkimus- ja kehityshankkeisiin kumppanityypin ja taloudellisen toiminnan tyypin mukaan

3.37. Teknisiä innovaatioita toteuttaneiden ja yhteisiin tutkimus- ja kehityshankkeisiin osallistuneiden organisaatioiden jakautuminen kumppanuustyypeittäin ja taloudellisen toiminnan tyypeittäin

3.38. Organisaatiot, jotka ovat toteuttaneet teknologisia innovaatioita ja osallistuneet yhteisiin tutkimusprojekteihin

ja kehitys yhteistyösuhteiden ja taloudellisen toiminnan tyyppien mukaan

3.39. Yhteishankkeet teknologisia innovaatioita toteuttavien organisaatioiden tutkimuksen ja kehittämisen toteuttamiseksi toimialatyypeittäin

3.40. Yhteishankkeet teknologisia innovaatioita toteuttavien organisaatioiden tutkimuksen ja kehittämisen toteuttamiseksi kumppanuustyypeittäin ja taloudellisen toiminnan tyypeittäin

3.41. Yhteishankkeet teknologisia innovaatioita toteuttavien organisaatioiden tutkimuksen ja kehittämisen toteuttamiseksi yhteistyösuhteiden ja taloudellisen toiminnan tyypeittäin

3.42. Teknologinen kumppanuus teknologisia innovaatioita toteuttavien organisaatioiden tutkimuksen ja kehityksen toteuttamisessa

3.43. Teknisiä innovaatioita toteuttavien organisaatioiden kustannusrakenne innovaatiotyypeittäin

3.44. Teknologisen innovaation kustannukset taloudellisen toiminnan tyypin mukaan

3.45. Teknologisen innovaation kustannusten jakautuminen taloudellisen toiminnan tyypin mukaan

3.46. Teknologisten innovaatioiden kustannusrakenne innovaatiotoiminnan tyypeittäin

3.47. Teknologisen innovaation kustannukset innovaatiotyypin ja taloudellisen toiminnan mukaan

3.48. Teknologisen innovaation kustannusten jakautuminen innovaatiotyypin ja taloudellisen toiminnan mukaan

3.49. Teknologisen innovaation kustannusrakenne rahoituslähteiden mukaan

3.50. Teknologisen innovaation kustannukset rahoituslähteen ja taloudellisen toiminnan tyypin mukaan

3.51. Teknisten innovaatioiden kustannusten jakautuminen rahoituslähteiden ja taloudellisen toiminnan tyyppien mukaan

3.52. Teknologiseen innovaatioon käytettyjen menojen intensiteetti taloudellisen toiminnan tyypin mukaan

3.53. Yksittäiset teknologisen innovaation tietolähteet tärkeimmiksi arvioineiden organisaatioiden osuus organisaatioiden kokonaismäärästä

3.54. Tietyt tieteellisen ja teknisen kehityksen suojelemistapoja tärkeimmiksi arvioineiden organisaatioiden osuus teknisiä innovaatioita toteuttaneiden organisaatioiden kokonaismäärästä

3.55. Niiden organisaatioiden osuus organisaatioiden kokonaismäärästä, jotka arvioivat tietyt teknologista innovaatiota estävät tekijät tärkeimmiksi.