Et av prinsippene for planlegging, regnskap og analyse av kostnader som utgjør produksjonskostnadene er behovet for å gruppere dem i henhold til kostnadsstedet (produksjon, verksteder, seksjoner).

Generelt kostnadssted - funksjonsområde eller ansvarsområde knyttet til kostnader av en bestemt type. Av spesiell betydning er differensieringen av kostnadene etter kostnadssteder for en industribedrift - økonomiens viktigste produksjonsenhet. Her er hvert kostnadssted enten knyttet til produksjon av produkter, eller med service, organisering av produksjon og styring av denne.

Differensiering av kostnadene ved produksjon og sirkulasjon etter steder og kostnadssteder lar deg aktivt styre prosessen med dannelsen deres, gir ansatte i bedriften detaljert informasjon for operasjonell ledelse og kontroll, og lar deg identifisere besparelser eller kostnadsoverskridelser av materiale, arbeidskraft og pengeressurser av årsaker som avhenger og ikke avhenger av spesifikke utøvere.

Avhengig av rekkefølgen av grupperingskostnader i virksomheten, bør man skille mellom initiale, mellomliggende og endelige kostnadssteder.

Fra synspunktet om innholdet i aktiviteten og holdningen til produksjon av produkter, er produksjonskostnadssentre delt inn i hoved-, hjelpe- og medfølgende. Hoved kostnadssteder produserer produkter for produksjonen som foretaket ble etablert, hjelpemiddel - er beregnet på produksjon av produkter og tjenester som oppfyller behovene til hovedproduksjonen innen verktøy, reservedeler, energi, nåværende reparasjon. Beslektede steder kostnader er enten engasjert i produksjon av produkter fra avfall, eller har et utpekt formål som eksperimentell, eksperimentell, forskningsproduksjon.

Regnskap for kostnader på stedene for deres primære dannelse er nødvendig for å kontrollere kostnadene, administrere effektiviteten til produksjon og kommersielle aktiviteter, øke ansvaret for resultatene av produksjonen og økonomiske aktiviteter på alle nivåer av ledelsen. Basert på dataene fra slik regnskap, estimeres kostnadene for arbeid i arbeid, uferdig arbeid og halvfabrikata av egen produksjon. Siden ikke alle produkter og halvfabrikata går gjennom alle teknologiske stadier av produksjonen, dvs. kostnadssteder, gjør den tilsvarende grupperingen av kostnader det mulig å tilskrive kostnadene kostnadene for de stedene hvor behandlingen ble utført. Dette øker nøyaktigheten av å beregne kostnadene for visse typer produkter betydelig.

Et nært kostnadssenter er konseptet med et ansvarssenter. Ansvarssenter i ledelsesregnskap - et område, sfære, type aktivitet, ledet av en ansvarlig person (leder) som har rett og evne til å ta og gjennomføre beslutninger. I motsetning til kostnadsstedet, har ansvarssenteret en tendens til å være større. Hvert ansvarssenter kan bestå av flere kostnadssteder og i tillegg pådra seg kostnader som ikke har et klart definert dannelsessted i virksomheten.

Organisering av regnskap etter ansvarssentre gjør det mulig å desentralisere kostnadsstyring, utøve kontroll over dannelsen deres på alle ledelsesnivåer, identifisere de som er ansvarlige for forekomsten av uproduktive kostnader og til slutt øke den økonomiske effektiviteten til ledelsen betydelig.

Erfaringen med å organisere ledelsesregnskap i utenlandske og innenlandske virksomheter indikerer at oftest er ansvarssentrene klassifisert i henhold til omfanget av krefter og plikter til de respektive lederne, samt funksjonene som utføres av hvert senter.

Ansvarssentre kan klassifiseres etter følgende kriterier:

• funksjoner utført av ansvarssenteret;
• omfang av myndighet og ansvar;
• kriterier for myndighetsnivået til avdelingsledere;
• funksjonelt prinsipp;
• territorielt prinsipp.

Av funksjoner utført ansvarssentre er delt inn i:

• til de viktigste;
• hjelpemiddel.

Hoved Ansvarssentre produserer direkte produkter, utfører arbeid og yter tjenester til forbrukere. Deres kostnader er direkte knyttet til kostnadene for produkter (verk, tjenester). Som en del av hovedansvarssentrene er det sentre knyttet til materiallagre, arealer og verksteder til hovedproduksjons-, forvaltnings- og salgssentrene. Ansvarssentre knyttet til varelager inkluderer innkjøp og lager. Seksjoner og verksteder i hovedproduksjonen dekker den teknologiske prosessen med å produsere produkter. Ledelsessentre inkluderer ansvarssentre som utfører virksomhetsstyringsfunksjoner, for eksempel administrasjon, planlegging, økonomiavdelinger. Salgsansvarlige sentre løser problemene med markedsføring og salg av selskapets produkter.

Datterselskap Ansvarssentre er involvert i produksjon indirekte, leverer tjenester, utfører arbeid eller produserer produkter ment ikke for forbrukeren, men for hovedansvarssentrene. Kostnadene til hjelpesentraler kan ikke direkte tilskrives kostprisen, derfor fordeles de først mellom hovedsentrene, og først da er de inkludert i kostprisen som en del av de totale kostnadene til hovedsentrene. Som en del av hjelpesentrene for ansvar, er det hele anlegget og betjener produksjonsprosessen. Anleggsomfattende sentre betjener alle divisjoner av virksomheten (sosiale fasiliteter, administrativ avdeling). Sentrene som betjener produksjonsprosessen er engasjert i levering av tjenester kun for behovene til hovedproduksjonen (verksted, verktøyverksted).

Avhengig av grad av delegering av myndighet og ansvar i praksis med ledelsesregnskap skilles følgende typer ansvarssentre:

• kostnadssteder;
• inntekt sentre;
• profittsentre;
• investeringssentre.

Kostnadssteder er strukturelle enheter, hvis leder kun er ansvarlig for kostnadene. Et eksempel kan være et produksjonsverksted som ikke produserer ferdige eller ferdige produkter og halvfabrikata, og sosiale tjenester. Kostnadssteder måler eller registrerer vanligvis ikke ytelsen deres. Dette er enheter på lavere nivå som har som mål å minimere kostnadene. Kostnadssteder er delt inn i regulerte og uregulerte kostnadssteder.

For sentrum av regulerte kostnader etableres et optimalt forhold mellom kostnader og produksjonsvolum.

Ledelsen av organisasjonen aksepterer verdien av kostnadene til slike sentre som en gitt verdi (designbyrå, laboratorium for teknisk og kjemisk kontroll, etc.).

Inntektssentre- strukturelle underavdelinger (segmenter) av organisasjonen, hvis ledere kun kontrollerer mottak av inntekter, men ikke for kostnader, og har evnen til å påvirke priser og / eller volumet av aktiviteter (for eksempel salgsavdelingen). Hovedmålet med inntektssentre er å maksimere inntektene.

Resultatsentre- avdelinger, hvis ledere er ansvarlige ikke bare for kostnader, men også for de økonomiske resultatene av deres aktiviteter. Dette kan være egne virksomheter innenfor en stor forening, filialer, datterselskaper. Lederne deres har muligheten til å kontrollere alle komponenter i aktiviteten som mengden av overskudd avhenger av: produksjonsvolumer og salg, priser, kostnader. I utgangspunktet reflekteres utgifter og resultater av deres aktiviteter i regnskapssystemet. Størst oppmerksomhet rettes mot indikatoren for bruttofortjeneste (eller marginalfortjeneste), som beregnes for hvert fortjenestesenter separat. Et særtrekk ved resultatenheter er at resultatregnskapet er utarbeidet i sine seksjoner.

Resultatsenteret kan styres ved hjelp av driftsbudsjettet, samt budsjettgjennomføringsrapporten (estimater), hvor faktiske og planlagte (estimerte) data sammenlignes. Formasjon profittsentre krever:

• tilstedeværelsen av sentrenes krefter til å løse problemer med produksjon og produksjonskostnader;
• et utviklet system for regnskap for kostnader etter opprinnelsessteder og selvbærende forhold.

Investeringssentre - strukturelle divisjoner, hvor lederen er ansvarlig for kostnadene og resultatene av investeringsprosessen, effektiviteten av bruken av kapitalinvesteringer. Med andre ord er investeringssentre kostnadssentre, inntektssentre og profittsentre. Deres særtrekk er at i sammenheng med investeringssentre er regnskapet formulert i sin helhet. Oppgaven til investeringssenteret er å oppnå maksimal lønnsomhet av den investerte kapitalen, dens raske tilbakebetaling og økningen i markedsverdien til foretaket.

Aktivitetene til et slikt senter kan styres ved å bruke driftsbudsjettet, rapporten om implementeringen, samt balansen og kontantstrømoppstillingen.

En viktig betingelse for at regnskapsføringen skal fungere ved ansvarssentraler er tilstedeværelsen av et overføringsprissystem (se detaljer i punkt 4.5). Vær oppmerksom på at overføringsprisen skal reflektere organisasjonens mål og legge til rette for å tilpasse målene til ansvarssenteret med organisasjonens mål.

Ledelse av ansvarssenter oppfyller følgende krav:

• ansvarssentre bør være knyttet til virksomhetens produksjon og organisasjonsstruktur;
• hvert ansvarssenter må ledes av en ansvarlig person (leder);
• hvert ansvarssenter bør ha en beregning for å måle aktivitetsvolumet og et grunnlag for å fordele kostnader;
• det er nødvendig å definere omfanget av myndighet og ansvar for lederen for hvert ansvarssenter;
• interne rapporteringsskjemaer kreves for hvert ansvarssenter;
• Ansvarssenterledere bør involveres i å analysere senterets virksomhet for siste periode og utarbeide planer (budsjetter) for kommende periode. Her er et eksempel på å opprette ansvarssentre hos en bedrift som er en regional forhandler av en monopolprodusent. Så, for levering av varer til sluttforbrukeren ved å inngå provisjonsavtaler, ble det opprettet et salgssystem gjennom et nettverk av butikker. Bedriftens ansatte sysselsetter nettverksledere som er ansvarlige for rettidig levering av varer, gjennomføring av kontantbetalinger. Et visst antall butikker er tilordnet hver av dem. Nettlederne mottar uavhengig varer på sentrallageret for levering til butikker basert på tilgjengelig informasjon om volum og struktur på salget.

Dermed kan følgende ansvarssentre (AC) ved virksomheten opprettes fra oppgavene:

• CO 1 "Enterprise Administration" - sentrum for fortjeneste og kostnader. Her er det tilrådelig å overvåke virksomheten til virksomheten i henhold til følgende indikatorer:
  • - brutto inntekt;
  • - utgifter som helhet for bedriften;
  • - margininntekt (fortjeneste);
  • - sammensetning og dynamikk av variable kostnader;
  • - sammensetningen og dynamikken til faste kostnader.
• CO 2 "Nettverksforvaltere" er sentrum for kostnader og inntekter. Evaluering av effektiviteten til nettforvalterne gjennomføres på grunnlag av informasjon om inntekter og variable kostnader.

I fremtiden - etableringen av DH 3 "Garantireparasjon". Opprettelsen av ansvarssentre er også nødvendig for organiseringen av budsjetteringssystemet i virksomheter. En klar definisjon av sammensetningen av ansvarssentralene gir mulighet for mer effektiv implementering av økonomiplanleggings- og kontrollsystemet.

Ansvarssenter er en underavdeling av organisasjonen, tildelt på grunnlag av dens organisasjonsstruktur, der fremveksten av kostnader, mottak av inntekter, fortjeneste, investeringer kontrolleres, og graden av ansvar til en viss person for indikatorene for arbeidet hans bestemmes .

i og generering av inntekt kontrolleres av ansvarssentrene.

Typer ansvarscent:

Kostnadssted er den strukturelle enheten til bedriften der det er mulig å organisere rasjonering, planlegging og regnskap for produksjonskostnader for å overvåke, kontrollere og administrere kostnadene til produksjonsressurser, samt vurdere bruken av dem. Kostnadsstedet er en strukturell enhet der ressursforbruket og akkumuleringen av de tilsvarende kostnadene finner sted. For eksempel: et anlegg for produksjon av byggematerialer består av 2 produksjoner - kostnadssentre, lederen for hver produksjon er ansvarlig for produksjonskostnadene, deres planlegging, kontroll. Hver produksjon består av samme type maskiner: den første er for eksempel rørproduksjon, den andre er skiferproduksjon. Alle kostnader etter type avskrives til hvert av kostnadsstedene. Målet til kostnadsstedsjefen er å minimere produksjonskostnadene på lang sikt. Ytelsen er estimert basert på budsjettet og den faktiske kostnadsoppgaven.

Servicesentre - nettsteder som direkte leverer de tjenestene som er nødvendige for effektiv gjennomføring av produksjonsprosessen, i forhold til deres kompetanse. Dette kan for eksempel være: en forsyningstjeneste eller et verksted.

Salgssenter - dette er ansvarssenteret, hvis leder er ansvarlig for å generere inntekter (inntekter), men er ikke ansvarlig for kostnadene. Et eksempel kan være grossistavdelingen til en salgsorganisasjon, en distribusjonsavdeling i et forlag og en salgsavdeling. Den viktigste kontrollerbare indikatoren er salgsinntektene og indikatorene som bestemmer det: volum, struktur og salgspris.

Profitt senter - dette er et segment hvor lederen er ansvarlig for både inntekter og utgifter til divisjonen sin. Resultatsenterlederen tar beslutninger om hvor mye ressurser som forbrukes og hvor mye forventet inntekt. De viktigste fortjenestebestemmende elementene avhenger av resultatene: salgsvolum, salgspris, variable og faste kostnader. Resultatsteder vurderes gjennom utvikling av regnskaper som har mye til felles med resultatregnskapet.

For eksempel tilbyr en høyere utdanningsinstitusjon med filialer i forskjellige byer betalte utdanningstjenester. Opptak av søkere gjennomføres for opplæring i ulike spesialiteter. I dette tilfellet kan fakulteter betraktes som profittsentre, hvor inntektsdelen avhenger av antall påmeldte studenter.

Og også et eksempel på et profittsenter kan være en produksjonsbedrift som er en del av en bedrift.

Investeringssentre - segmenter av foretaket, hvis ledere ikke bare kontrollerer kostnadene og inntektene til divisjonene deres, men også overvåker effektiviteten av å bruke midlene som er investert i dem. Investeringssentre er sentre som er ansvarlige for dannelse og bruk av eiendelene til et foretak. Formålet med et slikt senter er ikke bare å tjene penger, men også å oppnå avkastning på investert kapital og avkastning på investeringen. Investeringssentre vurderes, så vel som resultatenheter, det vil si gjennom utvikling av rapporter som har mye til felles med resultatregnskapet. Hovedkontrollindikatoren er nivået på avkastningen på investert kapital. I investeringssentre kontrolleres både kostnader, inntekter og investeringer.

Lederne for investeringssentrene, sammenlignet med alle de ovennevnte ansvarssentrene, har størst myndighet i ledelsen og har derfor det høyeste ansvaret for beslutningene de tar. Spesielt er de betrodd retten til å ta egne investeringsbeslutninger, d.v.s. å fordele midlene tildelt av virksomhetens administrasjon til enkeltprosjekter.

Å bestemme sammensetningen av ansvarssentre krever en individuell tilnærming for hver organisasjon. Opprettelsen av ansvarssentre avhenger av mange faktorer - av omfanget av virksomheten, multifunksjonaliteten til denne aktiviteten, antall personell og virksomhetens organisasjonsstruktur.

Hovedstadiene i dannelsen av et system for organisatorisk støtte for ledelsesregnskap basert på ansvarssentre:

studie av funksjonene til funksjonen til individuelle strukturelle enheter;

fastsettelse av hovedtyper av ansvarssentre i sammenheng med strukturelle inndelinger av virksomheten;

dannelse av et system med rettigheter, plikter og ansvarstiltak for ledere av ansvarssentre;

utvikling og kommunikasjon til sentrene for ansvar for budsjettene for nåværende aktiviteter;

sikre kontroll over implementeringen av de etablerte budsjettene av ansvarssentra ved å motta passende rapporter, analysere dem og eliminere årsakene til avvik.

Formål med regnskap ved ansvarssentraler består i å oppsummere data om kostnader og resultater av aktiviteter for hvert ansvarssenter slik at avvik fra estimerte indikatorer kan tilskrives en spesifikk ansvarlig person.

Grunnleggende krav for tildeling av ansvarssentre:

Tildelingen av ansvarssentre bør bygges på grunnlag av selskapets produksjon og organisasjonsstruktur.

Hvert ansvarssenter bør ledes av en leder som er en ansvarlig person.

Mandat og ansvar for lederen for hvert ansvarssenter bør defineres.

Hvert ansvarssenter bør ha en målestokk for å måle aktivitetsvolumet og et grunnlag for å fordele kostnader.

Det må defineres interne rapporteringsskjemaer for hvert ansvarssenter.

Tildelingen av ansvarssentre er rettet mot å løse følgende oppgaver:

Samordningsoppgaven - det vil si at aktivitetene til strukturelle enheter koordineres for å oppnå de etablerte strategiske målene av hele systemet.

Motiverende oppgave - det vil si at grunnlaget for en objektiv vurdering skapes:

a) de økonomiske konsekvensene av beslutninger tatt av ledere på ulike ledelsesnivåer;

b) effektiviteten av funksjonen til strukturelle enheter;

c) strukturelle enheters bidrag til det samlede økonomiske resultatet.

3. Oppgaven med ansvarsfordeling. Enhetslederen er utstyrt med rettigheter og er ansvarlig overfor toppledelsen for å oppnå de fastsatte produksjons- og økonomiske indikatorene.

Ledere av ansvarssenter må ikke bare sikre gjennomføringen av budsjetter, men også utvikle forslag til høyere styringsorganer for effektiv ressursbruk, samt sikre den planlagte overskuddsmengden innenfor rammen av aktivitetene til deres avdeling.

Tildeling av ansvarssentre lar oss presentere arbeidet til en virksomhet som et system for intern regnskap og rapportering, som er preget av:

personalisering av regnskapsdokumenter etter ansvarsområder;

definisjonen av kontrollerte kostnader og inntekter;

rapportering om faktiske resultater for inneværende periode og budsjettering for kommende periode.

Som et resultat kan den økonomiske strukturen til organisasjonen sees på som en samling av ulike ansvarssentre, sammenkoblet av ansvarslinjer.

Legitimasjon er komprimert slik at de raskt kan analyseres. Lederen ovenfor trenger ikke sjekke driftsdetaljer på et lavere nivå før det oppstår et problem. I rapporter på ulike nivåer endres mengden detaljer som er inkludert i disse rapportene. Dette er faktisk prinsippet om å administrere med unntak.

Ansvarssenteret er den delen av organisasjonen som er allokert i regnskap til kontroll for hennes aktiviteter.

I hvert senter utføres ansvar utgifter og produkter (verk, tjenester) produseres. Kostnadene til hvert ansvarssenter måles og overvåkes nødvendigvis av senterleder eller utøver. Produktet som produseres, arbeidet som er utført eller tjenesten som ytes kan imidlertid ikke alltid måles i forhold til kvalitet. inntekt ansvarssenter (det er for eksempel nesten umulig å uttrykke tjenestene som tilbys som inntekt regnskapsavdelingen). Ikke alle ansvarssentre som balanserer kostnader og inntekter kan ta beslutninger om bruken av resultatet ankommet.

I henhold til prinsippet om muligheten og hensiktsmessigheten av å beregne profitt og bruken av det, er ansvarssentrene delt inn i tre typer:

• kostnadssted;
• profitt senter;
• Senter investering.

Som regel er det kun utgiftene deres som kontrolleres i kostnadssteder. Hovedmålet deres er å minimere kostnadene.

I resultatenheter kontrollerer lederen ikke bare kostnadene, men også inntektene. Ved å sammenligne inntekter og utgifter i senteret bestemmes overskuddet. Hovedmålet med et profittsenter er å generere høyest mulig fortjeneste.

Investeringssentre kontrollerer ikke bare kostnader, inntekter og overskudd, men også bruken av overskudd, inkludert investeringer i egne eiendeler. Investeringssentre er datterselskaper og andre ganske uavhengige deler av mororganisasjonen.

I henhold til prinsippet om implementering av produksjonsfunksjoner, kan følgende ansvarssentre skilles ut: va forsyning, produksjon, salg av produkter, senter ledelse.

Ansvarssenteret for innkjøp planlegger, registrerer og kontrollerer anskaffelsen av inventarvarer, lagringen av dem, kostnadene ved innkjøp og lagring av materielle eiendeler og frigjøring av dem til produksjon.

Senteret for ansvar for produksjonsplaner, tar hensyn til og kontrollerer produksjonskostnadene, volum og utvalg av produkter, deres kvalitet, og beregner kostnadene.

Ansvarssenteret for produktsalg (salgssenter) planlegger, registrerer og kontrollerer kostnadene ved å selge produkter (verk, tjenester), volum og struktur på solgte produkter, salgsinntekter, lønnsomhet for solgte produkter og deres individuelle typer. Salgssenteret blir noen ganger referert til som inntektssenteret.

Kontrollsentralen (sjefteknologtjenesten, regnskapsavdelingen,n, etc.) planlegger, tar hensyn til og kontrollerer kostnadene ved deres drift og fastsetter effektivitet deres aktiviteter.

Grunnlaget for ansvarssentrenes virkemåte er sammenligning av faktiske kostnader med kostnader i henhold til estimatet. Estimatet er i hovedsak økonomiplanen for hvert ansvarssenter. Ved estimater tas det som regel kun hensyn til kostnadene kontrollert av det tilsvarende senteret.

Det er spesielt viktig å bruke fleksible estimater som lar deg beregne de forventede kostnadene til det faktiske produksjonsvolumet. For omberegning deles kostnadene inn i variable, semi-variable og faste. Ved omberegning av kostnader multipliseres variable kostnader med koeffisienten til den faktiske endringen i produksjonsvolumet; semi-variable kostnader multipliseres med koeffisienten for den faktiske endringen i produksjonsvolumet og koeffisienten for avhengigheten av denne typen kostnader på produksjonsvolumet; faste kostnader er ikke gjenstand for justering.

Sammenligning av de faktiske kostnadene med kostnadene ved estimatet utføres i rapporten om utførelse av estimatet, som vanligvis angir navnet på de kontrollerte kostnadene, kostnadene ved estimatet, de faktiske kostnadene og avviket til de faktiske kostnadene. fra estimert (se tabell 23.1).

I tillegg til budsjettgjennomføringsrapporten utarbeider resultatenheter resultatrapporter, hvis mulige form er omtalt i punkt 23.3.

Ansvarssenterregnskap kan være et effektivt kostnads- og nyttestyringsverktøy hvis følgende betingelser er oppfylt:

• begrunnet valg av listen over ansvarssentre;
• kostnadsestimater etter senter bør være godt begrunnet og oppmuntre til kostnadsreduksjoner;
• riktig valg av kontrollerte kostnader;
• informert valg av de ansvarlige for utgifter, inntekter og fortjeneste;
• å sikre sammenkobling av rapportering av ansvarssentre på ulike nivåer;
• regnskapssystemet ved ansvarssentraler bør fungere parallelt med økonomiregnskapssystemet.

Kostnadssenterregnskap

Kostnadssted er enhver aktivitetsenhet i en organisasjon som er tildelt regnskapå implementere kontroll til prisen for en gitt enhet. Det antas at rasjonering kan organiseres i denne enheten, planlegger, regnskapsføring av ressursene som brukes, vurdering av bruken av dem og bestemme den ansvarlige for utgifter.

Kostnadsstedet kan være en egen arbeidsplass (for eksempel for montering av et objekt), en separat produksjonsoperasjon eller flere operasjoner med samme egenskaper, en egen maskin eller en gruppe maskiner, et team, et sted, et verksted eller en annen del av en organisasjon; Den tilsvarende organisasjonsenheten kan deles inn i separate kostnadssteder. Grunnlaget for tildeling av kostnadssteder er enheten i ytelsen til operasjoner og funksjoner og utstyr som brukes.

Valget av kostnadssteder avhenger av organisasjonens organisatoriske og andre egenskaper, så vel som av målene satt av ledelsen. Det bør tas i betraktning at med en økning i kostnadssteder effektivitet kostnadskontrollen øker med en samtidig økning i regnskapskostnadene. Ledere må etablere den optimale balansen mellom regnskapskostnader med effekten av å kontrollere kostnadene for hvert kostnadssted.

Valg av kostnadssteder har stor betydning for muligheten for å sikre ansvaret til ledere for strukturelle avdelinger og utøvere for kostnadene ved hvert enkelt senter. I denne forbindelse opprettes kostnadssteder i samsvar med det detaljerte organisasjonskartet. bedrifter og en liste over jobbansvar for hver ansatt i organisasjonen. Om nødvendig innføres passende endringer i arbeidstakernes plikter.

Fastsettelse av kostnadssteder starter på laveste nivå ledelse kostnader - til individuelle utøvere. Hver utøver er tildelt ansvaret for disse kostnadene, hvor mye avhenger av ham.

Etter etableringen av kostnadsstedene på første nivå, bestemmes kostnadsstedene for andre, tredje og påfølgende nivåer. Samtidig kan kostnadssteder på etterfølgende nivåer inkludere ansvar for kostnadene for både dette nivået og for kostnadene til sentre på tidligere nivåer.

For hvert kostnadssted er ansvaret til de respektive ledere eller utførende etablert kun for kostnadene de kontrollerer. Det oppstår ofte problemer med å etablere kontrollerbare kostnader, siden mange kostnader kan delvis kontrolleres.

Når du klassifiserer utgifter som kontrollerte og ukontrollerte, er det nødvendig å ta hensyn til ledelsesnivået og tiden brukt på utgifter. Essensen av påvirkningen av kontrollnivået ligger i det faktum at de samme kostnadene kan være ukontrollerbare på ett nivå og kontrollert på et annet.

I finansregnskapet reflekteres driftsinntekter og -kostnader i det syntetiske regnskapet 91 "Andre inntekter og utgifter". I dette tilfellet regnes mottatt inntekt iht kreditt konto 91, og utgifter - på debet av denne kontoen.

Det føres analytisk regnskap for konto 91 for hver type inntekt og utgift. Samtidig bør konstruksjonen av analytisk regnskap for andre inntekter og utgifter knyttet til samme finansielle forretningstransaksjon gi muligheten til å identifisere økonomisk resultat for hver operasjon.

Når det skal tas stilling til om det er tilrådelig å inkludere driftsinntekter og -kostnader i resultatregnskapet, må det tas i betraktning at kun en liten del av de spesifiserte inntektene og utgiftene er direkte knyttet til resultatenheter og kan direkte henføres til sentre. .

Hovedtyngden av driftsinntekter og driftskostnader er sentralisert og fordeles indirekte til resultatenheter. Med en mislykket valgt base for fordeling av slike driftsinntekter og utgifter, kan de forvrenge resultatindikatorene til de tilsvarende sentrene betydelig.

Samtidig kan inkludering i rapporteringen av resultatenheter som ikke er kontrollert av lederne av sentrene for driftsinntekter og utgifter ha en positiv verdi, siden de har en interesse i å vurdere gjennomførbarheten av drifts- og ikke-driftsutgifter. .

Som et av alternativene for å utarbeide en rapport om resultatsenteret, er det mulig å anbefale å inkludere bare de driftsinntekter og ikke-driftsinntekter og utgifter som er direkte relatert til det tilsvarende senteret.

I en undersøkelse fra 1981 allokerte 85 % av amerikanske selskaper noen driftsutgifter til profittsentre; i 1989, av 100 transnasjonale selskaper, delte 30,5 % de administrative kostnadene til hovedkvarteret; 29,5 % - renter på gjeld; 16,2 % - inntektsskatt.

I stedet for å rapportere fortjeneste, kan resultatenheter rapportere fortjenestemarginer.

Marginalinntekt, som allerede nevnt, bestemmes ved å trekke fra inntektene fra salg av produkter (verk, tjenester) variable kostnader knyttet til produksjon og salg av produkter. Forskjellen mellom marginalinntekt og faste kostnader kalles restinntekt. Samtidig er det lurt å beregne restinntekt under hensyntagen til både direkte og indirekte faste kostnader.

Faste kostnader er delt inn i direkte og indirekte, avhengig av de spesifikke forholdene i produksjonsprosessen.

For eksempel, hvis utstyret bare brukes til produksjon av en bestemt type produkt, vil alle kostnadene ved vedlikehold av dette utstyret ( lønn arbeidere som betjener utstyret, avskrivningsbeløpet for utstyret, leiebeløpet for det osv.) er direkte.

Indirekte faste kostnader inkluderer kostnader som er fordelt mellom typer produkter (verk, tjenester) kun ved beregning - kostnadene ved å vedlikeholde administrasjonen, størrelsen på avskrivninger for bygninger mv.

Et eksempel på utarbeidelse av marginalinntektsrapport er gitt i tabell. 23.3.

Tabell 23.3

Restinntekt før indirekte kostnader lar deg vanligvis måle resultatenheten mer nøyaktig enn det som kan gjøres ved bruk av restinntektsindikatoren, siden denne indikatoren ikke inneholder unøyaktighetene som oppstår i fordelingen av indirekte kostnader.

Rapporten om marginalinntekt kan suppleres med indikatorer for driftsinntekter og -utgifter, på grunnlag av hvilke det er mulig å bestemme resultatsenterets nettoinntekt.

Generelt, for organisasjonen, en resultatrapport For rapporteringsmåneden er det tilrådelig å utarbeide en resultatrapport i form av en regnskapsmessig (økonomisk) oppstilling med inkludering av estimater og avvik i rapporten for måneden og fra begynnelsen av året.

Indikatoren for nettoresultat (tap) i rapporten bestemmes ved å legge til ekstra inntekter til resultat (tap) fra ordinær virksomhet og trekke ekstraordinære utgifter fra det mottatte beløpet.

PBU 9/99 refererer til ekstraordinære inntekter inntekter som oppstår som en konsekvens av omstendighetene ved økonomisk aktivitet (naturkatastrofer, brann, ulykke, nasjonalisering, etc.): forsikringskompensasjon, kostnaden for materielle eiendeler som er igjen fra avskrivning av eiendeler som er ubrukelige for restaurering og videre bruk mv.

Kvitteringer som oppstår som følge av ekstraordinære omstendigheter kommer på debitering av materiell, oppgjør og andre konti fra konto 99 "Gevinst og tap".

For eksempel kommer kostnaden for materielle eiendeler som gjenstår fra avskrivning av eiendom som har blitt ubrukelig på grunn av ekstraordinære omstendigheter på debet av konto 10 "Materialer" fra kreditten til konto 99.

I samsvar med PBU 10/99 reflekterer sammensetningen av ekstraordinære utgifter utgifter som oppstår som følge av ekstraordinære omstendigheter ved økonomisk aktivitet (naturkatastrofe, brann, ulykke, nasjonalisering av eiendom, etc.).

Tap og utgifter knyttet til ekstraordinære omstendigheter debiteres konto 99 fra kreditten av materielle eiendeler (tapt eller brukt under eliminering av konsekvensene av nødsituasjoner), betalinger til personell for godtgjørelse (for ansatte som er engasjert i eliminering av konsekvensene av naturlige katastrofer), Penger etc.

Tabell 23.4

Investeringssenterrapport

I en komparativ vurdering av aktivitetene til individuelle investeringssentre fra mororganisasjonen, viser de absolutte indikatorene på profitt seg ofte å være uforlignelige på grunn av forskjeller i produksjonsvolumene og verdien av eiendelene til sentrene. Derfor, i dag, for å vurdere aktivitetene til investeringssentre i land med et marked økonomien fire indikatorer brukes:

• profitt;
• avkastning;
• gjenværende fortjeneste;
• økonomisk verdiskapning (EMF).

Som en indikator på resultat, avhengig av de spesifikke aktivitetsforholdene, brukes indikatorer for resultat før skatt, overskudd fra ordinær virksomhet eller nettoresultat.

Avkastningen på eiendeler (RA) bestemmes av forholdet mellom profitt (P) og eiendeler (A).

For øyeblikket er det forskjellige tilnærminger til valg av teller og nevner for formelen ovenfor.

I utenlandsk praksis brukes oftest indikatorene for resultat før skatt og rest som teller. inntekt opp til indirekte kostnader. Sammen med dem tar noen organisasjoner hensyn til indikatorene for nettofortjeneste.

Følgende indikatorer brukes som eiendeler (nevneren i formelen):

• verdien av eiendeler på balansen;
• verdien av eiendeler i balansen pluss avskrivningsbeløpet for avskrivbare eiendeler;
• aktive eiendeler;
• omsettelig hovedstad pluss anleggsmidler.

I verdien av eiendeler i balansen, avskrivbare eiendeler ( anleggsmidler , immaterielle eiendeler og inntektsinkludering i materielle eiendeler) inngår i restverdien, dvs. mindre avskrivninger påløpt på dem.

Fordelen med indikatoren for bokført verdi av eiendeler er at ved bruk sikres konsistens med refleksjon av eiendeler i balansen og med overskuddet beregnet fra tar i betraktning påløpte avskrivninger. Samtidig kan verdien av avkastningsindikatoren stadig øke sammen med en økning i timing bruk av verdifallende eiendeler. En forvalter som blir belønnet for høy avkastning på eiendeler kan bli fristet til å bruke eksisterende eiendeler i stedet for å erstatte dem med nye, mer effektive.

I indikatoren er kostnaden for eiendeler i balansen pluss avskrivningsbeløpet på avskrivbare eiendeler inkludert ikke i gjenværende, men i den opprinnelige kostnaden. Dette eliminerer påvirkningen av vilkårene for bruk av avskrivbare eiendeler på avkastningen på eiendeler, samt metoder for avskrivning. Forvalterens motstand mot erverv av nye eiendeler forsvinner.

Imidlertid er indikatoren for den opprinnelige kostnaden for eiendeler:

1. er ikke enig med verken balansen eller resultatregnskapet, siden den ikke inkluderer beløpet for påløpte avskrivninger;
2. fører til en dobbelttelling av det påløpte avskrivningsbeløpet for avskrivbare eiendeler (når avskrivningen ble belastet, var den allerede tilordnet eiendeler), noe som forvrenger verdien av avkastningsindikatoren.

Disse ulempene ved indikatoren for den opprinnelige kostnaden for eiendeler er mer betydelige enn ulempene ved indikatoren for deres bokførte verdi. Derfor bruker de fleste organisasjoner bokført verdi av eiendeler som nevner når de beregner avkastningen på eiendeler.

Det skal bemerkes at på høy inflasjon start- eller restverdien av avskrivbare eiendeler reflekterer ikke deres reelle verdi. Under disse forholdene, ved beregning av avkastningsindikatoren, er det tilrådelig å inkludere avskrivbare eiendeler i beregningen til gjenanskaffelseskost.

Aktive eiendeler er eiendeler i drift, dvs. netto etter eiendeler under rekonstruksjon og teknisk re-utstyr, i reserve (reserve) og ved konservering.

Denne indikatoren brukes til å beregne avkastningen på eiendeler relativt sjelden, og som regel i tilfelle beslutningen om å overføre en del av eiendelene til gjenoppbygging og teknisk gjenutstyr, i reserve og for bevaring, tas av mororganisasjonen.

Arbeidskapital beregnes ved å trekke kortsiktige eiendeler fra omløpsmidler forpliktelser på dem og legge til den resulterende forskjellen av anleggsmidler. Denne indikatoren brukes relativt sjelden i beregningen av avkastningen på eiendeler.

Dermed kan indikatoren for avkastning på eiendeler beregnes ved å bruke ulike indikatorer på fortjeneste og eiendeler. For en sammenlignende vurdering av aktivitetene til individuelle investeringssentre, bør overordnede organisasjoner bruke en enhetlig metodikk for å beregne lønnsomhetsindikatorer i alle sentre. Samtidig, for å vurdere aktivitetene til et eget investeringssenter, kan du bruke hvilke som helst av de vurderte alternativene for å beregne avkastningen på aktivaindikatoren eller flere alternativer på samme tid.

For eksempel er indikatoren for avkastning på salg mye brukt av bransjeorganisasjoner som utmerker seg ved en relativt lav andel anleggsmidler i deres totale verdi.

Restfortjenesteindikatoren bestemmes ved å trekke fra overskuddet minimumskravet fortjeneste på eiendelene som brukes. Den siste indikatoren bestemmes ved å multiplisere verdien av eiendeler med avkastningen på eiendeler etablert av administrasjonen til organisasjonen.

Et eksempel på beregning av indikatorer for gjenværende fortjeneste og avkastning på eiendeler er gitt i tabell. 23.5.

Tabell 23.5

Dataene om fortjeneste og avkastning på eiendeler gitt i tabellen tillater ikke en objektiv vurdering av aktivitetene til sentrene A og B, siden i sentrum B er fortjenestebeløpet høyere (300 000 mot 200 000 rubler), og i sentrum A - høyere lønnsomhet (20 % mot 16, 7 %). Restresultatindikatoren lar en gi en høyere vurdering av aktivitetene til senter B.

Restprofittandelen viser hvor mye profitt det aktuelle investeringssenteret for organisasjonen gir utover minimumskravet til avkastning på eiendeler. Det gjenspeiler det respektive senterets bidrag til den generelle ytelsen til organisasjonen.

Organisasjoner kan angi ulike avkastningsrater på eiendelene som brukes for ulike investeringssentre. Samtidig settes det vanligvis høyere avkastning for aktiviteter med høyere risiko.

Siden 1980-tallet. i mange land med markedsøkonomier er indikatoren for økonomisk verdiskapning (EMV) mye brukt, som bestemmes ved å trekke det økonomiske overskuddet fra det foregående året fra det økonomiske overskuddet for rapporteringsåret.I dette tilfellet er indikatoren for økonomisk fortjeneste beregnes ved å trekke mengden av betalinger for eiendeler fra nettoresultatet.

Betalingsbeløpet for eiendeler (kapital) fastsettes ved å multiplisere verdien av eiendeler med prisen. Eiendelspris er summen Penger, som må betales for bruk av en viss mengde økonomiske ressurser, uttrykt i prosent av dette volumet.

Hver kilde til økonomiske ressurser har sin egen pris.

Hvis for eksempel prisen på eiendeler bestemmes til nivået 10% av verdien, er beløpet for betaling for eiendeler verdt 1 million rubler. vil beløpe seg til 100 000 rubler.

Senterets nettoresultat bestemmes ved å trekke beløpet fra overskudd fra ordinær virksomhet avgift med overskudd. Ekstrainntekter legges til den resulterende saldoen og ekstraordinære inntekter trekkes fra. utgifter.

Et eksempel på EMF-beregning for 2001 og 2002 er gitt i tabellen. 23.6.

Tabell 23.6

EMF-indikatoren viser økningen i verdien av aksjekapitalen for rapporteringsperioden.

Når de evaluerer forretningsenheter på denne beregningen, er ledere interessert i både å øke fortjenesten og redusere verdien av eiendeler i deres forretningsenhet.

Det skal bemerkes at når du beregner EMF-indikatoren, er det nødvendig å ta hensyn til bare de eiendelene som faktisk kontrolleres av lederne av forretningsenhetene. I denne forbindelse bør eiendelene til forretningsenhetene inkludere goodwill og organisasjonskostnader for immaterielle eiendeler, verdien av selskapets administrative bygning, selskapets finansielle investeringer, hvis kontroll de utføres sentralt mv.

Overføringspriser

Overføring er prisen som ansvarssenteret overfører sine produkter (arbeid, tjenester) til andre ansvarssentre innenfor organisasjonen eller selger produkter (arbeid, tjenester) til siden (annen organisasjon).

Transferpriser gjelder på sentre ankommet og sentre investering og noen ganger på kostnadssteder.

Hvis produktene (arbeid, tjenester) til ansvarssentrene konsumeres helt i organisasjonen, er overføringsprisen rent regnskapsmessig og påvirker ikke organisasjonens økonomiske stilling. I dette tilfellet tjener overføringsprisen som et middel til å objektivt vurdere aktivitetene til ansvarssentrene.

I tilfelle at ansvarssentrene har Ikke sant gå ut på egenhånd marked med produktene sine, velge kjøpere, bestemme salgsvolum og priser for produktene deres, blir overføringsprisen en viktig uavhengig indikator som har en betydelig innvirkning på organisasjonens økonomiske stilling.

For tiden brukes tre hovedmetoder for å bestemme verdien av overføringspriser:

• basert på markedspriser;
• på kostnadsbasis;
• forhandlede overføringspriser.

Hvis det er hensiktsmessige forhold, foretrekkes den første metoden, siden markedsprisene er ganske objektive, gjør de det mulig å evaluere aktiviteten til ansvarssentre ut fra økonomiske resultater.

Bruk av markedspriser som internpriser er mulig under følgende betingelser:

• ganske høy grad av desentralisering ledelse der ansvarssentrene har myndighet til å selge og kjøpe produkter, både i sin organisasjon og eksternt;
• tilgjengelighet av stabile markedspriser for produkter, verk, tjenester fra ansvarssentre. I praksis er markedsprisene gjenstand for hyppige svingninger av ulike årsaker, inkludert ulike leverandører som setter ulike priser for de samme varene. Kostnadsoverføringspriser er satt basert på:
• variable kostnader;
• fulle kostnader;
• totale kostnader pluss fortjeneste.

Beslutningen om å velge riktig kostnadsoverføringspris tas vanligvis av toppledelsen i organisasjonen på grunn av mulige uenigheter mellom ansvarssentrene.

Merk at ved bruk av variable kostnader som pris, refunderer ikke prisene faste kostnader og gir ikke fortjeneste. Derfor er variable kostpriser ikke akseptable for resultatenheter og investeringssentre – de kan bare brukes i kostnadssteder.

Full selvkostprising er også ulønnsomt og gjelder derfor kun i kostnadssteder.

Internprising med full kostnad pluss-profitt med en fortjenestemargin kan brukes på tvers av alle ansvarssentre.

Ved fastsettelse av kostnadsoverføringspriser legges normative (standard)kostnader til grunn. Hvis prisene settes på grunnlag av faktiske kostnader, så har salgsansvarssenteret mindre insentiv til å redusere faktiske kostnader.

Ved fastsettelse av markeds- og kostnadsoverføringspriser er det ofte uenighet mellom kjøpere og selgere. Under disse forholdene kan priser fastsettes gjennom forhandlinger mellom dem. I tillegg er det tilrådelig å sette priser på grunnlag av forhandlinger av en rekke andre grunner (for eksempel er det lønnsomt for et salgssenter å sette priser på produkter under markedspriser for å opprettholde sine virksomhet og erobre et nytt marked). Kontraktsfestede overføringspriser brukes ofte av multinasjonale selskaper i selskapsutvekslinger for å redusere skatte- og tollbetalinger.

Forhandlinger om verdien av internpriser gir ofte ikke et positivt resultat, spesielt i tilfeller hvor selger og kjøper er teknologisk knyttet sammen og ikke kan velge en forretningspartner. Under disse forholdene er det tilrådelig å bruke voldgiftsretten for å løse tvister om overføringspriser.